Jäsenmäärää koskeva lakiuudistus oli tarpeellinen

Uuden Osuuskuntalain valmistelussa paljon porua herättänyt minimijäsenmäärän tiputus kolmesta yhteen saattoi olla erittäin tärkeä osuuskuntien perustantaa ajatellen. Kokemuksista tällä saralla en sinänsä ole vielä paljoa kuullut, mutta perustan arvioni start-up tiimien parissa tekemäämme tutkimukseen. Itse asiassa työskentelen yhden tällaisen tutkimuksen kanssa parhaillaan näin vuoden viimeisen päivän kunniaksi.

Havainnot niin olemassa olevassa tiimiyrittäjyyskirjallisuudessa kuin nyt tekeillä olevassa tutkimuksessa kertovat kahdesta tiestä tiimiyrittäjyyteen. Yksi näistä on sellainen, jossa olemassa oleva tai ainakin ennen yrityksen perustamista rakentuva tiimi tunnistaa markkinoilta mahdollisuuden tai luo sellaisen yhdessä. Tämä tie on melkolailla linjassa vanhan osuuskuntalain kanssa. Toinen tie tiimiyrittäjyyteen on kuitenkin sellainen, jossa yksilö tunnistaa tai luo mahdollisuuden, johon tarttuminen edellyttää tiimityötä. Yrittäjätiimillä on toisin sanoen johtaja ja suunnannäyttäjä, joka laittaa yrityksen alulle ja kokoaa sitten tiimin ympärilleen - tuomaan oman kontribuutionsa, käyttämään ääntänsä ja kantamaan osansa riskistä. Tällaista prosessia uusi osuuskuntalaki selvästi joustavoittaa ja siis mahdollistaa myös yrityksen perustamisen ennen kuin ryhtyy "myymään" idea jäsenyydestä potentiaalisille tiimiläisille.

Kaikkiaan tiet tiimiyrittäjyyteen ja yrittäjätiimien jäsensuhteet voivat saada hyvin monenlaisia muotoja. On vain hyvä, että laki mahdollistaa monimuotoisuuden myös osuuskuntamuodon puitteissa. Uusi laki ei kuitenkaan muuta sitä tosiasiaa, että osuustoiminta on aina yhteistoimintaa ja edellyttää siis ryhmän kokoamista tai tiimin rakentamista ennen tai jälkeen yrityksen perustamisen. Varsinkaan osuustoiminnan etuja ei voi pasta nauttimaan toimimalla yksin. Tässä suhteessa jäsenmäärää koskeva lakimuutos tuskin turmelee osuustoimintaa.

Henkinen rikkaus kunniaan

Terhi Nevalainen kirjoittaa Savon Sanomissa tärkeästä aiheesta otsikolla "Älyllinen laiskuus läpäisi yhteiskunnan". Kuten on jo kenties käynyt useammin blogiani lukeneille ilmi, olen hyvin huolissani samasta asiasta kuin Terhi. Kannatan toki kuntoilua ja terveitä elämäntapoja, mutta haluaisin viedä yhteiskunnallisia arvoja sivistyksen suuntaan.

Kirjoitin eilen byrokratian tarpeellisuudesta. Juurikin byrokratian isä Weber varoitti meitä rationaalisuuden vankilasta. Sinne voimme jumiutua ja tuhota niin itsemme kuin sosiaalisen ja fyysisen ympäristömme, jos keskitymme vain tehostamis- ja ehostusmenetelmiin emmekä päämäärien mielekkyyteen sinänsä.

Sivistys on henkistä rikkautta. Se on tulkinnan ja ajattelun avaruutta sekä kykyä läpäistä todellisuuksien pinnat, ymmärtää syvällisesti. Sivistys on kykyä nousta pelien yläpuolelle ja pyrkiä korkeampiin päämääriin. Kuten valokuvaaja Oliviero Toscani erään yhteisen projektimme yhteydessä totesi, sivistynyt ei yritä olla ykkönen tai kakkonen, vaan jotain ainutlaatuista.

Laivan kääntäminen sivistyksen tielle ei ole helppoa, kun jopa yliopistot ovat siirtymässä sivistysajattelusta tehokkuusajatteluun. Kuka tässä yhteiskunnassa ehtii enää sivistyä? Uskon nimittäin, että sivistys vaatii rauhaa ja kärsivällisyyttä - aikaa ajatella ja välillä keskustella, lukea ja aistia. Kenties sivistyneimmät ihmiset löytyvätkin jatkossa tehtaiden liukuhihnoilta tai ratin takaa - takseista ja rekka-autoista - taikka kotitalouksista lihapatojen ääriltä. Kyydityksen aikana rupattelemaan pyrkivää taksikuskia tai leikkikentällä tuttavuutta tekevää koti-isää kannattaa siis kuunnella. Voit oppia jotain tärkeää maailmasta ja ihmisyydestä.

Byrokratialla on paikkansa

Sanalla byrokratia on usein varsin negatiivinen kaiku. Tämä johtunee siitä, että byrokraattisiksi kutsutuissa organisaatioissa ei itse asiassa toteuteta byrokratian ideoita. Pahimmillaan erilaiset hallintojärjestelmät ja -kulttuurit toimivat juuri sellaisina periytyvän tai karismaattisen vallan linnakkeina, joiden murtamiseksi byrokratia aikanaan kehitettiin.

Liki 100 vuotta sitten kuollutta saksalaissosiologi Karl Emil Maximillian (Max) Weberiä pidetään byrokratian isänä. Hänen ideanaan oli sosiaalisen edistyksen ja järjestyksen tukeminen luomalla organisaatioita, joissa nimitykset tehdään sopivuutta, ammattitaitoa sekä luotettavuutta korostaen ja päätökset ammattitaidon sekä perusteellisen harkinnan pohjalta, tilivelvollisuus huomioiden.

Organisaatioteorian opettajana olen usein muistuttanut opiskelijoita "ajan hengestä" (zeitgeist) byrokratian ideoiden käyttökelpoisuuden arvioimiseksi. Byrokratia ei vaikutakaan niin ikävältä, kun huomioidaan se mitä Weber näki ympärillään: hallinnon epäoikeudenmukaisuutta ja hukkaan heitettyä potentiaalia. Hän näki organisaatioita, joissa valta ja vastuu periytyivät perheessä tai muussa yhteisössä henkilöille, joilta puuttui tarvittava osaaminen tai halu hoitaa tehtäviä - tai pahimmassa tapauksessa molemmat. Toisaalta Weber näki kuinka kaksinaamaiset, julkikasvoiltaan tavalla tai toisella karismaattisiksi käsitetyt ihmiset pelasivat turmiollisia valtapelejään julkikuvaa ihailevien mahdollistaessa kaiken - esimerkiksi aiemman "hallitsijan" paluun valtaan joko etuovesta tai takaovesta käyden, joko itse tai sätkynukkeja hyväksikäyttäen. Tässä kontekstissa Weber näki byrokratian tienä kohti entistä paremmin, oikeudenmukaisemmin ja tehokkaammin toimivia organisaatioita.

Katsoessamme ympärillemme tänään voimme kysyä ovatko Weberin ideat enää huomionarvoisia. Oma vastaukseni on, että ehdottomasti ovat - eivät vain julkishallinnossa, vaan myös bisnesorganisaatioissa. Esimerkiksi perhe- ja sukuyritysten parissa nähdään edelleen tragedioita, jotka olisi vältettävissä byrokratian ideoita seuraten. Kestävästi hyvin pärjäävät yrittäjä- ja omistajaperheet korostavatkin usein osaamista ja osaamisperusteisia henkilövalintoja, ammattitaidon määrätietoista kehittämistä sekä seuraavan sukupolven vapautta valita oma tiensä, vaikka kuvio ei yksikertainen olekaan. Menestyksekkäissä perhe- ja sukuyrityksissä kyetään myös selkein pelisäännöin välttämään esimerkiksi yrityksen menestykseen luotsaaman johtajan karismaan liittyviä karikoita ja estämään mahdolliset pyrkimykset kaapata valta takaisin itselle. Maailma on toisaalta pullollaan dokumentoituja tarinoita, joissa jo kerran vallasta luopunut, sivuun siirtynyt johtaja pyrkii karismansa nojalla takaisin valtaan joko itse tai järjestämällä omat sätkynukkensa hallinnon avainpaikoille. Yleensä lopputulos on ollut niin yrityksen kuin perheen tai sukuyhteisön kannalta turmiollinen.

Monissa osuuskunnissakin byrokratian tarve tiedostetaan, sillä vallan periytymiseen ja karismaattiseen valtaan liittyvät ongelmat eivät ole niissäkään vieraita. Osuuskunnistakin löytyy pyrkimyksiä pitää tiettyjä positioita perheen tai suvun sisällä, mutta tyypillisempää osuuskunnissa on hallintopaikkojen periytyminen esimerkiksi maantieteellisin tai puoluepoliittisin perustein. Tällöin siis tietty intressiryhmittymä käsittää tietyn hallintopaikan omakseen ja hallintokulttuurin oikeuttaman "perimisjärjestyksen" mukaisesti myös saa oman edustajansa ko. asemaan. Tällöin valitut henkilöt ovat harvoin sopivimpia ja ammattitaitoisimpia ajatellen hallinnon tarpeita. Tärkeisiin tehtäviin voi  jopa ajautua liki pakotettuna ihmisiä, jotka eivät edes haluaisi kyseisiä tehtävää hoitaa. Tämä ei ole ihanteellinen lähtökohta ja merkittävien vastuiden kyseessä ollen voi kuviosta syntyä myös henkilökohtaisia murhenäytelmiä. Mitä tulee karismaattiseen valtaan, tarinat maailmalta muistuttavat perhe- ja sukuyhtiöistä dokumentoituja kuvioita. Osuuskunnissa toimitusjohtajina tai muissa avaintehtävissä toimineet henkilöt toisin sanoen pyrkivät hekin toisinaan takaisin valtaan - demokraattista järjestelmää niin sanotusti takaovena käyttäen. Kun henkilö on karismaattisen johtajan aseman kerran saavuttanut, voi jäsen- ja ääni periaatteella toimiva yhteisö tarjota tälle paljon vallankäytön ja sen väärinkäytön mahdollisuuksia. Vaarat tunnistavissa osuuskunnissa onkin joko kirjoitettuna tai vähintään kirjoittamattomana sääntönä, että hallinnon avainpaikoilla toimineet henkilöt eivät tehtävät jätettyään voi palata esimerkiksi hallinnon edellisille portaille - ainakaan ennen karenssiajan (esim. 5 vuotta) umpeutumista. Suomessa esimerkiksi osuuspankeissa tästä on muistaakseni sääntökirjaus ja vastaavasti osuuskaupoissa on johtajaveteraanien yhdistyksen ohjenuorana minimissään takavasemmalle väistyminen ja ihanteena seuraajapolven tukeminen.

Byrokratian roolia ei aina nähdä ja kunnioiteta. Usein byrokratiaa arvostetaan vasta epäonnistumisten jälkeen. Menestyksen hetkellä byrokratia nousee usein esiin puhuttaessa menestystekijöistä - edellyttäen, että puhujat ovat matkan varrella todistaneet byrokratian puutteista seuranneita ongelmia. Kuten Weber uskoi, varsinkin mätään hallintoon byrokratian opit tuovat ryhtiä ja elinvoimaa. Perheyritysten osalta on vaikeaa esittää arviota siitä ovatko asiat Suomessa muita maita paremmin. Erinomaisia esimerkkejä meiltä kyllä löytyy. Osuuskuntien osalta vaikuttaa siltä, että maailmalla katsotaan suomalaisia osuuskuntia pääasiassa ihaillen. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, etteikö byrokratian ja sen toteuttamisen edellytysten eteen olisi tehtävä työtä myös jatkossa.

Joka tapauksessa byrokratiaan kannattaa panostaa, sillä se auttaa systemaattisessa sosiaalisessa edistyksessä ja toiminnan kehittämisessä - tiellä kohti entistäkin osaavampia, luotettavampia ja oikeudenmukaisempia yrityksiä ja yhteisöjä. Samalla on hyvä pitää mielessä mikä on byrokratian tarkoitus - muutoin byrokratiasta voi tulla itsetarkoitus ja sen myötä ollaan jälleen ongelmissa.

Pari sanaa osuustoiminnan kristillisestä perinnöstä

Näin Joulun kynnyksellä on hyvä luoda katsaus osuustoiminnan ja kristinuskon suhteeseen. Osuustoiminta on periaatteessa uskonnollisesti puolueetonta, mutta kristinuskolla on ollut paljon merkitystä osuustoiminnan arvopohjan kannalta.

Hyvin tyypillistä on, että erilaisiin kansanliikkeisiin niiden eri vaiheissa vaikuttavat voimakkaat ihmiset henkilökohtaisella vakaumuksellaan. Yksi osuustoiminnan arvoihin vaikuttaineista henkilöistä on Friedrich Wilhelm Raiffaissen, jota on kutsuttu Saksan maatalousosuustoiminnan ja osuuspankkiliikkeen isäksi - ja hänen oppiensa vaikuttaessa Hannes Gerbhardin Suomessa edistämään osuustoimintaan myös suomalaisen osuustoiminnan isoisäksi.

Raiffaisen oli uskovaisen perheen lapsi, jolle opetukset välittämisestä, huolenpidosta ja hyväntekeväisyydestä olivat tärkeitä ohjenuoria. Nämä näkyivät Raiffaissenin alkuperiäisissä ajatuksissa ja opeissa koskien muun muassa osuuskassojen toimintaa: "Yksi kaikkien, kaikki yhden puolesta".

Tämän osuustoiminnan isoisän ajatusten kytkeytyminen kristillisyyteen oli myös monin tavoin konkreettinen. Hän nimittäin suosi osuuskassojen pitämistä kristillisten yhteisöjen kokoisina. Ikään kuin laajennetussa perheessä, jossa kaikki tuntevat toisensa, voidaan harjoittaa moraalista valvontaa ja puuttua asioihin, jos esimerkiksi lainoja tai osuuskassan avulla hankittuja varoja käytettäisiin vääriin tarkoituksiin - vaikkapa sellaiseen perhetragedian toteuttamiseen, jollaisia olemme tänä vuonna Suomessa todistaneet.

Raiffaissen - joka oli äärimmäisen vaativa henkilö - piti tärkeänä osuustoiminnan roolia jäsenten ja ylipäätään ihmisten moraalin kasvattamisessa ja täten paremman maailman rakentamisessa. Osuustoiminta on vaativa laji ja se asettaa ihmisille niin yksilöinä kuin yhteisöinä kovat vaatimukset. Ainakin osin nämä vaatimukset juontavat kenties juurensa nimenomaan Raiffaissenin arvoihin.

Raiffaissenilaisessa ajattelussa oma-apu ja henkilökohtaisen kasvun vaatimus sekä toisaalta armollisuus ja lähimmäisenrakkaus elävät mielenkiintoisella tavalla käsi kädessä. Tällä nuoralla me yksilöt ja osuustoiminnalliset yhteisöt tänäänkin taiteilemme. Tasapainon säilyttämiseksi on vähintäänkin näin Joulun aikaan hyvä laittaa vähän enemmän painoa jälkimmäiselle.

Näillä sanoin toivotan sinulle hyvä lukija Rauhaisaa ja Hyvää Joulua!

Luovat alat valokeilaan

Puhuttaessa Suomen nostamisesta nousuun huomio ja toivo kiinnittyy usein erilaisiin innovatiivisiin tuotteisiin tai niitä tuottaviin organisaatioihin. Liian vähän on puhetta siitä minkälaisessa ympäristössä innovaatiot kukkivat ja millaisia yhteiskunnallisia muutoksia innovatiivisuuden edistäminen edellyttää.

Itse laittaisin paljon likoon sen puolesta, että luovan alan yrittäjyys ja vapaaehtoistoiminta ovat keskeisessä roolissa. Luovan alan yrittäjyys voi jo itsessäänkin synnyttää taloudellista voimaa ja työllisyyttä, mutta sillä on potentiaalia olla myös koko muuta taloutta ja yhteiskuntaa elävöittävä voima.

Moderni organisaatioajattelu korostaa rationaalisuutta, jättäen liian vähän tilaa aistilliselle ymmärrykselle ja kokemuksellisuudelle. Meidän tulisi nyt murtaa näitä perinteisiä oppeja ja avata ovi taiteelle ja estetiikalle niin työorganisaatioissa kuin elämässämme yleensä. Musiikki ja kirjallisuus sekä kuva- ja näytelmätaide voivat auttaa työssä jaksamisessa, auttaa avaamaan työyhteisön ongelmakohtia, herättää uudenlaisia ajatuksia ja ylipäätään edistää luovuutta sekä tietysti antaa monenlaisia rikkaita elämyksiä.

Luovan alan saama julkinen tuki on mahdollisesti toiminut myös sitä itseään vastaan - luovan alan lahjakkuuksien odotetaan tuottavan meille iloa ilmaiseksi. Kaipaisinkin sitä, että luovan alan osaajat tarttuisivat rohkeasti myös yrittäjyyteen - yksin ja yhdessä. Elämyksellisyyttä tulisi täten markkinoita yrityksiin ja julkisorganisaatioihin, joissa siitä voitaisiin monipuolisesti nauttia ja joissa se voisi synnyttää merkittävää kehittämistä edistävää liikettä. Syntyvästä lisäarvosta yrittäjä saisi sitten reilun korvauksen. Luovan alan osaamisen vieminen entistä laajemmin ja vahvemmin markkinatalouden puolelle auttaisi paitsi julkisen tuen jatkuvaan vähentymiseen myös taiteen aliarvostukseen.

Googlekin sen osaa. Miksi emme siis mekin? Tehdään Suomesta organisaatioestetiikan pyhättö ja samalla paras paikka elää, yrittää ja työskennellä.  

Pahan hallinnon periaatteet

Yritysten ja julkisorganisaatioiden hyvästä hallinnosta puhutaan paljon. Osakeyhtiöiden tapauksessa hyvä hallinto on tärkeää uskottavuuden kannalta. Sijoittajat eivät mielellään anna rahojaan yritykselle, jonka hallinto ei ole hyvän hallintotavan mukaan järjestetty. Julkisorganisaation tapauksessa hyvän hallinnon periaatteiden noudattaminen on tärkeää sen kannalta, että kansalaiset ja kuntalaiset voivat luottaa tapaan, jolla yhteisiä asioita hoidetaan – että hallinto on hyvinvoinnin edistämisen ja yhteisen menestymisen kannalta toimiva ja oikeudenmukainen. Osuuskunnissa hyvä hallinto ratkaisee niin jäsenten taloudellisten suhteiden jatkuvuuden kuin heidän luottamuksensa demokratian pohjalta ponnistavaan johtamiseen. Jos osuuskunnat asemoituvat markkinoilla ”miksi tahansa yrityksiksi”, eivätkä pyri hyödyntämään osuustoimintamalliin liittyviä kestäviä kilpailuetuja, on hyvä hallinto tärkeää lähinnä sisäisesti, menestyvää päätöksentekoa ajatellen. Jos sen sijaan osuustoimintamallin potentiaali halutaan hyödyntää, nousee hyvä hallinto ratkaisevaan rooliin jäsensuhteiden kannalta. Ilman hyvää hallintoa eivät osuuskunnan jäsenet saa omistajuuden tunteiden, samastumisen ja sitoutumisen kannalta olennaista informaatiota saati koe olevansa osa osuuskuntaa ohjaavaa ja sen menestykseen myötävaikuttavaa omistajayhteisöä.

Hyvän hallinnon periaatteita on tietenkin myös listattu viimeisen parin vuosikymmenen aikana tuhansia ja taas tuhansia kertoja erilaisten komiteoiden toimesta. Päätin koota erään australialaisen osakeyhtiöille tehdyn suosituksen sekä kansainvälisen julkishallinnolle tehdyn suosituksen pohjalta oman listani. Aussilista jäsentää tämän ja julkishallinnon lista tuo lisukkeita. Minä sitten vielä höystin näitä johdonmukaisin pikku lisäyksin. Jotta homma olisi vähän mielenkiintoisempaa, käännänkin kaiken ylösalaisin. Eli tässä siis Huonon (Pahan) Hallinnon periaatteet kaikille organisaatioille:

1. Älä luo saati pidä selkeitä rooleja johdon ja hallinnon eri yksilöiden ja elinten välillä. Rakasta kaaosta.

2. Miehitä hallinto samankaltaisilla ihmisillä. Älä missään tapauksessa kiinnitä huomiota valittavien henkilöiden osaamiseen ja kokemukseen.  

3. Luovuta valta kunniattomille ja säälimättä omaansa tai joidenkin asiaan kuulumattomien intressiryhmien etua ajaville yksilöille. Naura eettisyyden vaatimuksille ja aktiivisesti tue toiminnallasi epäeettistä käytöstä.

4. Selvitä mikä on sijoittajille, kansalaisille tai jäsenille taloudellisesta, sosiaalisesta ja/tai psykologisesta näkökulmasta tärkeää tietoa ja pidätä se heiltä. Vastusta kaikkea mikä liittyy läpinäkyvään raportointiin eri sidosryhmille. Älä missään tapauksessa kerro miten päätökset tehtiin saati perustele miksi päädyttiin juuri tiettyihin valintoihin.

5. Hallintoprosesseissa, erityisesti nimityksissä ja tärkeissä päätöksentekotilanteissa vältä aikatauluissa pitäytymistä sekä ajantasaisen ja kattavan kuvan antamista. Ripottele tietoa ohjataksesi päätökset haluamaasi suuntaan.

6. Naura omistajien, kansalaisten tai jäsenten oikeuksille – muista, että sinä hallitset, eivät ne, jotka ovat sinut tehtävääsi asettaneet. Älä missään tapauksessa osallista mitään sidosryhmiä – hiljennä heti kaikki nousevat äänet ja pidä syrjäytyneet syrjässä. Tämä organisaatio on oikeastaan sinun valtakuntasi!

7. Unohda valvonta ja kontrolli, sillä riskin käsite on huuhaata ja epäonnistuminen mahdotonta – tai ainakaan se ei ole koskaan sinun syysi, jos jotain menee pieleen. Oikeastaan ketään ei tulisi pitää tilivelvollisena.

8. Pidä hallinto mahdollisimman epävirallisena, eli vältä sääntöjä ja pelisääntöjä. Pidä huoli siitä, että todelliset päätökset tehdään aina kokousten ja virallisten toimielinten ulkopuolella. Lakikirjat ja hallintotapasuositukset on syytä sivuuttaa olankohautuksella.

9. Pidä hallinnon palkkiot alhaisena, jotta tehtävät eivät kiinnostaisi osaavia ja taitavia yksilöitä. He saattaisivat esittää ikäviä kysymyksiä, ohjeita tai vaatimuksia. Jos osaajia kaikesta huolimatta joukkoon eksyy, savusta heidät pois ensi tilassa. 

10. Vähät välitä siitä millaisia vaikutuksia organisaatiosi toiminnalla on eri sidosryhmille. Esitä erityisesti median ja viranomaisten suuntaan puhdasta pulmusta ja kiillota kilpeäsi.

Jokainen voi verrata oman organisaationsa toimintatapaa tähän periaatelistaan ja reflektoida missä pahan-huonon-hyvän hallinnon tasolla mennään. Toivottavasti kovin moni yllä listatuista periaatteista ei vaikuta oman organisaation osalta tutulta. Sen verran väkevä keitos näistä aineksista syntyy, että siinä myrkyttyvät niin organisaatio, asianosaiset kuin sidosryhmätkin!

Osuuskauppa rikkoo sukupuolistuneita rakenteita

Etelä-Karjalan Osuuskaupan hallintoneuvosto päätti eilisessä kokouksessaan vuoden 2015 hallituksen kokoonpanosta (esaimaa). Sukupuoli tuskin oli kenelläkään hallintoneuvoston jäsenellä päätöskriteerinä, mutta valintojen jälkeen havaittiin hallituksen koostuvan kahdesta mies- ja kolmesta naisjäsenestä.

Kun toimitusjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan kaksoisroolissa vaikuttaa myöskin nainen, on Eekoolla täten ylimmässä liiketaloudellisessa päätöksenteossa niin sanotusti naisvalta.Osuustoimintaa ei siis voi ainakaan näillä seuduin väittää liiemmin ukkoutuneeksi!

Perhe voi olla yritykselle arvokas omistaja

Tiimimme saa jälleen yhden tohtorin lisää, kun KTM Noora Rantanen väittelee tänään LUTissa perheomistajuudesta pörssiyhtiökontekstissa (upeaa Noora!). Lehdistötiedote on luettavissa täältä. Työn ohjaajana olen ollut kokoamassa aineistoa, jota analysoimalla on pyritty tuottamaan uutta tietoa perheiden hallitsemien pörssiyhtiöiden menestystekijöistä.

 

Lähtölaukauksena tälle laadulliselle haastattelututkimukselle toimi laaja joukko kansainvälisiä tilastollisia tutkimuksia, jotka osoittivat juuri perheomistuksen ja ennen kaikkea aktiivisesti yrityksen hallinnossa toimivan perheomistajuuden olevan verraten voimakkaan positiivisesti ja merkitsevästi yhteydessä pörssiyhtiön kannattavuuteen ja pitkän aikavälin arvon kehitykseen. Tiimimme tekemän tutkimuksen tarkoituksena oli tunnistaa erilaisia perheomistajuuteen liittyviä menestystekijöitä, syitä näille ja mekanismeja, joiden kautta tekijät synnyttävät menestystä. Tutkimuksen tavoitteena ei toisin sanoen ollut sen päätteleminen päteekö joku tietty teoria tietyssä yrityspopulaatiossa. Sen sijaan pyrimme muodostamaan analyyttisesti yleistettävän teoriakokonaisuuden - sellaisen, joka auttaa ymmärtämään perheomistuksen yhteyttä pörssiyhtiön menestykseen, keskustelemaan menestystekijöistä ja johtamaan niitä.

 

Noora esittelee tänään tieteellisen version tutkimuksesta. Tässä on hyvinkin pelkistetty oma tiivistykseni, jossa irtaudun tieteellisistä perusteluista ja kytkennöistä. Otsikoksi voisi laittaa termin päämäärätietoinen omistajuus.

 

Mitä on päämäärätietoinen omistajuus? Perheiden hallitsemista pörssiyhtiöistä kerätyn aineiston perusteella (haastateltuina olivat omistajaperheiden avainhenkilöt liki puolesta suomalaisia perheomistettuja pörssiyhtiöitä) päämäärätietoinen omistajuus on arvoa luova prosessi, jonka ytimessä ovat perheen vahva normatiivinen ja tunneperustainen side yritykseen, velvollisuuden- ja vastuuntunto, kaukonäköisyys ja täsmällisyys, intohimoisuus ja tavoitteellisuus, pitkäjänteisyys ja kestävyys, sekä työnjako, erikoistuminen ja yhteenliittyminen. Normatiivinen side ja velvollisuudentunto tarkoittavat perheenjäsenten uskoa siihen, että heidän tulee pitää kiinni yrityksestä ja huolehtia siitä, sillä heiltä odotetaan sitä. Tunneperusteinen side ja vastuuntunto tarkoittavat perheenjäsenten psykologista omistajuutta yritystä kohtaan ja yrityksen kokemista osaksi perhettä ja perheen identiteettiä sekä tämän psykologisen tilan aikaansaamaa sisäsyntyistä huolenpitoa yrityksestä. Kaukonäköisyys tarkoittaa omistajaperheen kykyä ennakoida ja hahmottaa yrityksen toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia. Täsmällisyys viittaa puolestaan monipuolisesta näkemyksestä muodostuvaan tarkkuuteen skenaarioiden laatimisessa. Intohimoisuus tarkoittaa tahtoa, rohkeutta ja yrittäjyyden paloa tavoitteiden asettamisessa. Tavoitteellisuus merkitsee tunnistettua pyrkimystä saavuttaa nämä täsmällisesti ja riittävän rohkeasti asetetut (sopivaa riskinottokykyä ilmentävät) tavoitteet. Pitkäjänteisyys merkitsee kärsivällisyyttä ja kestävyys jatkuvuutta tiellä kohti tavoitteiden saavuttamista. Työnjako ja erikoistuminen tarkoittavat puolestaan sitä, että omistajaperheen jäsenet osallistuvat yksilöinä vaihtelevasti, mutta yhteisönä systemaattisesti ja ratkaisevasti, omistamisen ja hallinnon prosesseihin (mm. yhteisen tahtotilan, reunaehtojen, tavoitteiden ja strategioiden määrittelyyn tai nimitysten ja palkitsemis- ym. käytänteiden valmisteluun) siten, että kullekin perheenjäsenelle määrittyy tämän osaamisten ja intressien pohjalta kulloinkin sopivin rooli ja tehtävä. Yhteenliittyminen tarkoittaa puolestaan sitä, että eri hallintoelinten ja toimikuntien keskinäiset roolit (kuten myös perheen ja sen ulkopuolisten tahojen keskinäiset roolit, elinten ja toimikuntien puheenjohtajien ja jäsenten keskinäiset roolit, jne.) ja vuorovaikutussuhteet ovat selkeät sekä toimivat ja yhteistyö saumatonta.

 

Mitä päämäärätietoisesta omistajuudesta seuraa? Seurauksia voidaan tarkastella niin taloudellisesta kuin tiedollisesta, sosiaalisesta ja psykologisesta näkökulmasta. Toisaalta seurauksia voidaan tarkastella niin yrityksen kuin omistajaperheen ja muiden sidosryhmien kannalta. Seuraavassa listaan niistä muutamia. 

 

Yrityksen kannalta (taloudellishallinnollisena yksikkönä) päämäärätietoinen omistajuus luo kestävää sekä riskeiltään hallittua ja kannattavaa taloudellista kasvua sekä markkina-arvon nousua, mikä palkitsee omistajaperhettä ja vähemmistöosakkaita taloudellisesti. Päämäärätietoinen omistajuus tuo (hallintokoodistonkin tukemana) ryhtiä ja järjestelmällisyyttä yrityksen hallintoon ja johtamiseen kaikilla sen eri tasoilla, mikä keventää vähemmistöosakkaiden taakkaa (laivalla on kapteeni). Strategiseen johtamiseen se tuo visionäärisyyttä, tarpeellisia reunaehtoja ja myös mahdollisuuksien hyödyntämisen edellyttämää joustavuutta. Omistajaperhettä päämäärätietoinen omistajuus palkitsee tiedollisesti, sosiaalisesti ja psykologisesti, kun perhe saavuttaa sen puitteissa ainutlaatuista osaamista, näkee kädenjälkensä, kokee vaikuttavuutta ja tuntee merkityksellisyyttä yhteiskunnassa. Sidosryhmäsuhteissa (asiakkaat, henkilöstö, toimittajat, kumppanit, jne.) päämäärätietoinen omistajuus herättää luottamusta, kunnioitusta sekä turvallisuuden tunnetta ja luo perustaa pitkäjänteisille, ainutlaatuisia resursseja ja kyvykkyyksiä synnyttäville suhteille, jotka hyödyttävät kaikkia osapuolia. Päämäärätietoinen omistajuus luo toimialoille ja yhteiskuntaan laajemmin johtajuutta, jonka ympärille sosiaalista ja taloudellista toimintaa voidaan rakentaa kestävältä pohjalta. Päämäärätietoinen omistajuus luo vakautta ja turvaa, jonka merkitys korostuu vaikeina ja epävakaina aikoina. Vihamielisessä ympäristössä päämäärätietoinen omistajuus voi tosin johtaa myös ikäviin seurauksiin. Päämäärätietoinen omistajuus voi herättää kateutta ja laukaista pyrkimyksiä murentaa sitä poliittisen vaikuttamisen keinoin. Tästä esimerkkinä toimivat muun muassa verokannusteet ja asenteelliset kannusteet perheomistuksen jatkuvuuden katkaisemiseksi tai ylipäätään yhteisöllisen omistajuuden karsimiseksi.

 

Kuinka päämäärätietoinen omistajuus syntyy? Päämäärätietoinen omistajuus syntyy yli ajan yhteisöllisenä ilmiönä. Alkusysäyksen se saa, kun yrittäjä (tai yrittäjäpariskunta) perustaa menestystä saavuttavan yrityksen. Menestystä tuottanut idea, toimintatapa ja sen perustava olevat arvot muodostavat päämäärätietoisen omistajuuden ytimen, jonka keskeiset osat jossain määrin säilyvät abstraktilla tasolla, mutta varsinaisen toiminnan tasolla uusiutuvat ja löytävät uusia ilmenemismuotoja sekä kohteita. Esimerkkinä on vaikkapa yrityksen kasvun myötä tapahtuva yrittäjyyden eriytiminen johtajuuteen ja omistajuuteen ja näiden jäsentyminen edelleen johtamisen ja omistamisen eri osa-alueisiin. Päämäärätietoisella omistajuudella on toisin sanoen aina historiallinen ulottuvuus ja taustatarina, joka herättää tavalla tai toisella kunnioitusta. Siitä voidaan olla omistajaperheessä ylpeitä, siihen voidaan samastua, se voidaan kokea velvoittavana ja sen voidaan myös nähdä sisältävän tärkeää tietoa (niin eksplisiittistä kuin hiljaista) koskien tietyn bisneksen menestystekijöitä. Tämä tausta, tuo tunne ja tuo tietoisuus saavat omistajaperheen toimimaan päämäärätietoisuutta ylläpitävällä, edistävällä ja uudistavalla tavalla. Älyllinen ja henkinen perintö etenee vuorovaikutteisessa prosessissa yli sukupolvien ja sen puitteissa omistajaperhe oppii jakamaan tehtäviä, erikoistumaan, ottamaan erilaisia rooleja ja huolehtimaan päämäärätietoisen omistajuuden edellyttämästä omistajuuden prosessien ”miehittämisestä” – sekä hyödyntämään tukenaan kulloistenkin tarpeiden mukaan omistajaperheen ulkopuolista osaamista. Kaikkiaan niin yksilöiden yksilölliset kuin perheyhteisön yhteiset panokset prosessiin ovat tietoa, taitoa, älyä, henkisiä uhrauksia sekä ruumiillista työtä ja finanssipääomaa tilanteista riippuen. Näiden yksilöllisten ja yhteisten investointien myötä syntyvät ja uusiutuvat kaikki ne päämäärätietoisen omistajuuden dimensiot, jotka selittävät edellä käsiteltyjä päämäärätietoisen omistajuuden seurauksia. 

 

Päämäärätietoista omistajuutta voi esiintyä ja esiintyy myös muualla kuin perheyhtiöissä – tärkeänä yhteiskunnallista kehitystä edistävänä voimana. Tiimimme jatkaa tällä omistajuuteen liittyvällä tutkimuslinjalla pyrkien ymmärtämään omistajuutta eri muodoissaan ja eri ulottuvuuksissaan tuottaen siitä tietoa niin tieteellisille kentille kuin yhteiskuntaan ja yrityksiin.

Osuustoiminnan vaikuttavuus yllättää

Hyvin usein törmään erilaisissa seminaareissa siihen, että osuustoiminnan laajuus ja vaikuttavuus tulee täydellisenä yllätyksenä monille. Vieläkin melko tyypillinen oletus on, että osuustoiminta on suomalainen malli. Vähän varovasti tiedustellaan onko osuustoimintaa muuallakin.

Kansainvälisen osuustoimintaliiton (ICA) tilastojen mukaan osuustoimintayrityksissä on maailmalla noin 1 miljardi jäsentä. Jos osuustoiminta laajennetaan koskemaan myös niitä osakeyhtiöitä, joiden omistus perustuu muuhun kuin sijoittajaintressiin ja omistajat hyötyvät osallistumisen suhteessa, on osuustoiminnan vaikuttavuus entistäkin laajempaa.

Esittelen tässä muutaman esimerkin eri sektoreilta Global 300 raportin pohjalta. Raportin tiedot ovat jo muutaman vuoden vanhoja, mutta palvelevat jutun tarkoitusta. Joidenkin yritysten osalta kaivoin tähän juttuun tuoreimmat luvut.

Finanssialalta löytyy muun muassa Euroopan suurin finanssitalo, ranskalainen Crédit Agricole. Ryhmällä on noin 50 miljoonaa asiakasta ja 150 000 työntekijää. Liikevaihtoa on raportin mukaan yli 100 miljardia dollaria. Yritys pyrkii olemaan maailman asiakaskeskeisin ja parhaat asiakassuhteet omaava finanssialan yritys.

Japanista löytyy maa- ja metsätalousjätti Zen-Noh, jonka liikevaihto on noin 60 miljardia dollaria. Se tekee markkinointia, tuotevirtojen seurantaa ja laadunvarmistusta. Lannoitteissa ja rehuissa kyseinen organisaatio on yksi maailman suurimmista. Sillä on merkittävää maatalouslaitteiden tuotantoa.

Saksalaiset tietävät ReWe Groupin, joka monialayrityksenä on läsnä monella tapaa ihmisten arjessa. Edes kuluttajamarkkinoinnin professorit Saksassa eivät kuitenkaan välttämättä tiedosta, että ReWe edustaa kuluttajaosuustoimintaa. Se näkee tehtäväkseen elää markkinoiden ytimessä solidaarisesti kuluttajien ja heidän tarpeidensa tyydyttämiseen osallistuvien sidosryhmien parhaaksi. Liikevaihtoa kertyy vuodessa yli 50 miljardia dollaria.

Kapitalismin kehto Yhdysvallat on sekin vahva osuustoimintamaa. Esimerkkinä maataloussektorilta on CHS Inc, maanviljelijäomisteinen monialaosuuskunta. Sen tarkoituksena on tukea omistajiaan integroimalla maanviljelijät globaaliin talouteen innovatiivisesti jaetun menestyksen ja kumppanuuden hengessä. Viime vuosina rajusti kasvanut organisaatio tuottaa vuotuista liikevaihtoa yli 40 miljardia. Mainittakoot Yhdysvalloista vielä vakuutusalalta Nationwide keskinäinen vakuutusyhtiö. Meidän perheessä kaikilla soi jenkkireissujen jälkeen päässä yrityksen mainostunnari "Nationwide is on your side!", joka kuvaa hyvin tämän asiakasomisteisen yrityksen tarkoitusta: asiakkaat tulevat ensin ja organisaatio kehittyy jatkuvasti tyydyttämään heidän tarpeensa. Liikevaihto on noin 25 miljardia dollaria.

Keskinäisistä vakuutusyhtiöistä puhuttaessa voidaan palata takaisin Eurooppaan ja Hollantiin. Sieltä löytyy osuustoiminnallinen vakuuttaja Achmea, joka palvelee jäseniä pyrkien palvelutuotteissaan edullisuuteen, ymmärrettävyyteen ja vertailtavuuteen. Liikevaihto liikkuu tämänkin yrityksen osalta kymmenissä miljardeissa dollareissa.

Maailmalta löytyy myös merkittävää henkilöstöomisteista osuustoimintaa. Mondragon on työosuuskuntapohjalta toimiva kansainvälinen monialayritys, jolla on jopa oma yliopistonsakin. Inhimillisyys työssä ja solidaarisuus bisneksessä tuovat vuosittain 75 000 työntekijän voimin vajaan 30 miljardin dollarin liikevaihdon.

Osuustoimintayritysten suorituksen arvoa nostaa se, että menestys on syntynyt kaikkialla enemmän tai vähemmän vihamielisessä ympäristössä. Osuustoimintayritykset kaikkialla kamppailevat nimittäin saman totuuden kanssa: niiden hallintoon ja johtamiseen sekä niitä koskeviin yhteiskunnallisiin ohjausmekanismeihin liittyviä osaajia ei ole nimeksikään, eikä yliopistoja ole valjastettu tätä osaamista luomaan ja levittämään. Vertailun vuoksi todettakoot, että sijoittajaomisteiset kilpailijat ovat saaneet kaikkialla mittavan ja liki yksinoikeudellisen yhteiskunnan tuen, minkä olisi voinut kuvitella koituvan osuustoimintayritysten tappioksi. Nostan siis hattua!

Bisnesenkeli edellyttää byrokratiaa

Start-up yrityksistä ja näiden ympärillä elävästä pöhinästä puhutaan paljon. Kenties vähemmän puhutaan siitä millaisia asioita start-up yrittäjän tulee huomioida herättääkseen sijoittajien mielenkiinnon ja toisaalta onnistuakseen viemään rahoituskierroksen maaliin.

Aluksi tärkeä on yrittäjätiimin perusidea, tarina ja tekemisestä huokuva tunnelma. Esimerkiksi messuilla sijoittajia yritetään houkutella ennen kaikkea räväköillä perusidean kommunikoivilla myyntitarinoilla. Jos mahdollinen sijoittaja kiinnostuu, tämä hurmataan määrätietoisella, itseensä uskovalla ja tiukasti yhteen hiileen puhaltavalla, hyvin kootulla tiimillä.

Sijoittajajoukon kiinnostuksen herättäminen on kuitenkin vain alku. Tämän jälkeen tuleekin se monelle innovatiiviselle kaveriporukalle haasteellisempi vaihe. Sijoittajat pitäisi vakuuttaa siitä, että tiimin pyörittämä yritys toimii sekin uskottavasti. Yritykseen taloushallinnollisena yksikkönä liittyvä byrokatia ei saa toisin sanoen olla liian suuri kirous tiimille. Jos on, kannattaa hyvissä ajoin harkita tiimin vahvistamista nimenomaan hallinnollisella perusosaamisella - esimerkiksi juridiikan ja laskennan alueilla. Jos yrittäjätiimi ei saa hallinnollisia kuvioita ajoissa kuntoon ja osoita toimeenpanokykyä hallintoasioissa, voi bisnesenkeli liihotella tiehensä.

Itse tuotteen taikka palvelun ideoimisessa ja kehittämisessä tarvitaan estetiikkaa, luovuutta ja vapautta. Näitä kaivataan myös toiminnan organisoimisessa. Yrityksessä tarvitaan kuitenkin myös byrokratiaa - joka tuo ryhtiä tekemiseen ja turvaa eri osapuolten oikeuksia. Byrokratiaakin on siis hyvä oppia rakastamaan - sopivassa määrin. Ja tämä on syytä osoittaa myös yritykseen sijoittamisesta kiinnostuneille. Niin kaukaiselta kuin se kuulostaakin, osa ellei jopa suurin osa enkeleistä on suorastaan byrokraatteja.

Ratkaisevaa on se miltä toiminta näyttää

Sosiaalisen median aikakaudella yritykset ovat entistä tiukemman valvonnan alla. Kuluttajat ja muut sidosryhmät pystyvät seuraamaan yritysten toimintaa aiempaa lähemmin ja ennen kaikkea nopeasti välittämään tietoa väärinkäytöksistä ja väärinkäytösepäilyistä.

Yritysten hallityksille on tyypillisesti osoitettu erilaisia vastuita muun muassa yrityksen taloudellisesta asemasta, sopimuksellisista velvoitteista, aineettomista oikeuksista ja inhimillisistä voimavaroista huolehtimiseen. Nyt tähän listaan voidaan hyvin lisätä myös vastuu yrityksen maineesta. Maineriskin hallinta voidaan toisin sanoen lukea yhdeksi riskienhallinnan osa-alueeksi.

Voidaan kysyä kuinka hyvin yritykset osaavat maineriskin hallinnan. Pahimmillaan maineriskin kannalta olennaisia teknologisia ja arvoihin liittyviä muutoksia edes tunnisteta. Näin ollen maineen kannalta riskialttiita toimintatapoja ei välttämättä ymmärretä kitkeä pois ennen kuin vahinko tapahtuu. Tällaisia toimintatapoja voi löytyä mistä tahansa yrityksestä - ennen kaikkea silloin, kun yksi henkilö tai ryhmä nousee kuvitelmissaan yritystä ja yhteisöä suuremmaksi. Toisaalta voi olla, ettei hallitus ole huolehtinut maineeseen liittyvän kriisin varalle toimintaperiaatteita ja -suunnitelmia. Tällöin tavoitellun maineen säilyttäminen yksittäisten ylimmän johdon edustajien vaistojen ja hyvässä lykyssä jonkin kriisiviestinnän kurssin varassa.

Maineesta puhuttaessa on hyvä muistaa, että usein ei edes ole ratkaisevaa se miten on toimittu. Olennaista on se miltä toiminta ulospäin näyttää. On meillä esimerkkejä siitäkin, että jopa oikeudessa on pidetty tärkeämpänä sitä miltä asiat näyttävät kuin miten ne ovat niin sanotusti "oikeasti" menneet. Hyvä on muistaa sekin, että nykyisellään kaikki mikä voi vahingoittaa yrityksen mainetta todennäköisesti nousee esiin ennemmin tai myöhemmin - myös ilman väärinkäytösten kohteena olevien aktiivisia toimia. Silmiä ja korvia on ikään kuin kaikkialla.

Toimintatapoihin kannattaa siis kiinnittää huomioita eettisistä ja muutoinkin maineen kannalta olennaisista lähtökohdista käsin. Tämän lisäksi tulee olla valmis vastaamaan mainetta koskeviin haasteisiin. On hyvä tiedostaa, että yrityksen toiminta jakautuu aina yksittäisten henkilöiden toimintaan. Eteen voi siis tulla valintatilanteita, joissa menee joko yksittäisten henkilöiden tai yrityksen maine. Juuri näissä tilanteissa tarvitaan määrätietoisuutta yrityksen maineen säilyttämisessä. Muutoin yksittäinen henkilö voi viedä dramaattisella tavalla suohon koko yrityksen. Olennaista yrityksen maineen kannalta on se kuinka yritys puitteissaan toteutuneisiin väärinkäytöksiin tai sellaisilta vaikuttaviin toimiin reagoi.

Läsnä arjessa läpi Suomen

Täytyi heti tarttua lyhyesti kynään, kun tuli äsken lueskeltua vaimon suosittelemana tämän kuun Yhteishyvä -lehteä. Sivuilla 38-43 on hienoa ja uskoakseni asiakasomistajille hyvin aukeavaa tarinointia osuuskauppatoiminnan roolista palveluiden järjestäjänä, haja-asutusalueiden elävöittäjänä, markkinoiden kehittäjänä vastavuoroisesti kilpailijoiden kanssa, ylijäämän tarpeellisuudesta toiminnan kehittämisessä sekä osuustoiminnan vaikuttavuudesta paikallisella, alueellisessa ja koko Suomen tasolla. Sivulta 98 löytyy puolestaan vinkkejä siitä kuinka ABC-liikennemyymälät uudistuvat ilmentääkseen paikallisuutta entistä vahvemmin. Tämä on hyvä trendi ja saa varmasti mielenkiintoisia lisäelementtejä tulevaisuudessa. Suosittelen tutustumaan!

Auto-osuuskunnat: liikkumista ja elämyksiä

Valtioneuvoston liikennepoliittinen selonteko kaavailee melkoisia muutoksia yksityisautoiluun. Muutokset ovat juuri sen suuntaisia, mitä olen erilaisissa paikannusteknologian kehitystä seurailevissa skenaarioissa nostanut esiin yhtäältä autoliikkeiden uhkana ja toisaalta niiden mahdollisuutena. Luonnollisesti tämä koskee myös osuuskauppoja, joilla on toimintaa alalla.

Teknologian kehitys on ennen pitkää tuomassa liikenteeseen ilman ihmiskuljettajaa liikkuvia autoja, mikä jo sinällään luo mahdollisuuksia liikkumisen uudelleen järjestämiseen ja kotitalouksienkin vaihtelevien tarpeiden entistä kätevämpään tyydyttämiseen. Tällöin liikkumis- ja miksei myös elämyspalveluita tuottavat käyttäjäomisteiset osuuskunnat voivat yleistyä auto-alalla. Esimerkiksi liikkumispalvelua käyttävä perhe voi yhteiselle siirtymätaipaleelle tilata pihaan vaikka minipakun. Jos kyseessä onkin romanttiselle illalliselle vievä maisema-ajelu, voi pariskunta tilata pihaan vaikkapa sporttisen avo-auton.

Autot voivat siis hyvinkin siirtyä yhä useammin kotitalouksien omistuksesta yritysten taseisiin. Näin autojen käyttö muodostuu tehokkaammaksi ja kotitaloudetkin voivat saavuttaa merkittäviä säästöjä. Todennäköisesti tullaan myös toimeen aiempaa vähäisemmällä määrällä autoja ja toisaalta autokanta uusiutuu suomalaisittain jopa merkittävästi. Tämä tukee selonteossa painotettuja vihreitä arvoja.

Muutoksella on merkittäviä sosiaalisia ja psykologisia vaikutuksia. Autoista puhutaan usein vähätellen, että ne ovat vain ja ainoastaan apuna liikuttaessa paikasta A paikkaan B. Autot ovat kuitenkin olleet jo vuosikymmenten ajan - elleivät aina - myös identiteetin rakentajia niin sisäisesti kuin ulkoisesti. Toisaalta tällainen pirstaloituminen on aikamme termi. Mehän kulutamme erilaisia identiteettejä vaihtelevasti niin, etteivät nämä enää sitoudukaan pysyvästi henkilöön yli ajan. Käyttämiemme autojen vaihteleminen sen mukaisesti mitä kulloinkin haluamme kokea ja ilmaista istuu siis aikaamme hyvin.

Osuustoiminnallisesta näkökulmasta on mielenkiintoista seurata millaisiin ratkaisuihin yhtäältä kotitaloudet ja toisaalta osuustoiminnalliset yritykset päätyvät. Perustavatko kotitaloudet uusia auto-osuuskuntia? Pitävätkö osuuskaupat autoliikkeensä ja vievät toimintaa kohti liikkumis- ja elämyspalveluita? Tarttuvatko kenties asiakasomisteiset vakuutusyhtiöt tähän mahdollisuuteen? Onhan liikenne ja turvallisuus jo muutenkin niiden agendalla. Vai syntyykö kenties jotain uusia yhdistelmiä ja kumppanuuksia?

Riippumatta siitä mitä tuleman pitää, on autoilun kustannuksia saatava alas. Kenties yhteisautoilulle voisi luoda verotuksellisiakin kannustimia. Päästöt voidaan tietysti huomioida tässä edelleen. Suomen rakenteelliset realiteetit ja toisaalta ihmisoikeudet on nekin otettava huomioon. Yksityisautoiluun liittyvä politiikka ei saa olla jälleen yksi keino kyykyttää haja-asutusalueilla (eli kehä kolmosen ulkopuolella) asuvia ja painostaa väestöä muuttamaan kaupunkeihin ja niiden keskustoihin. Kenties osuustoiminta (hajautettuna mallina) astuu pian autoilunkin parissa kuvaan, kun puhutaan siitä perusinfrasta, joka mahdollistaa ihmisille vapauden elää ja asua siellä missä tahtovat.

Epätasainen hyvinvointi vai tasapäinen kurjuus?

Kauppalehti kirjoitti eilen Terveyden ja Hyvinvoinnin laitoksen kyselystä, jonka mukaan "suomalaiset kannattavat laajasti julkissektorivetoista hyvinvointivaltiota ja pitävät köyhien ja rikkaiden välistä kuilua liian suurena". Suomalaiset asettavat siis yhteiskunnalliseen päätöksentekoon kaksi reunaehtoa. Ensinnäkin sosiaali- ja terveyspalvelut on tuotettava julkisesti ja rahoitettava veroin. Toiseksi verotus on pidettävä sellaisena, etteivät yksilöt voi tulevaisuudessakaan vaurastua.

Todellisuus on kuitenkin sellainen, että vain toinen ehdoista voidaan täyttää. Julkissektorivetoinen hyvinvointivaltio edellyttää merkittävää verotulojen lisäystä. Tämä puolestaan edellyttäisi huomattavaa yksityisen taloudellisen toimeliaisuuden lisääntymistä. Tätä toimeliaisuuden lisääntymistä ei kuitenkaan tapahdu, ellei verotus muutu kannustavampaan suuntaan. Kannustava verotus palkitsee niitä, jotka kantavat kortensa kansan yhteiseen kekoon työnteon, yrittämisen tai taitavan omistamisen kautta. Jos malttaa katsoa yhtään pidemmälle, kannustava verotus johtaa lisääntyvän toimeliaisuuden kautta niin sanottujen "köyhien" aseman parantumiseen niin edistyvän työllisyyden kuin suhteellisen verokertymän kasvun kautta. Suhteellisella verokertymällä tarkoitan verotulojen ja niillä katettavaksi tarkoitettavien menojen välistä suhdetta (tälle on varmaankin joku oikea termi, jota en nyt tähän hätään käy etsimään). Kannustava verotus johtaa kuitenkin siihen, että vauraus ei kasva tasaisesti, vaan myötävaikuttamisen suhteessa. Tällöin kuilu niin sanottujen "köyhien" ja "rikkaiden" välillä kasvaa.

Kumpi on siis tärkeämpää? Epätasaisesti, mutta reiluin pelisäännöin jakautuva hyvinvointi, vai tasaisesti jakautuva kurjuus? Toinen on valittava. Itselleni on tärkeää, että ensimmäisessä vaihtoehdossa heikoimmankin asema on jälkimmäistä parempi. Jos yksityinen taloudellinen toimeliaisuus noudattaa sekin reilun tulonjaon periaatetta ja pyrkii osallistamaan aktiivisesti eri sidosryhmiä ja auttamaan näitä hyötymään kasvusta, ollaan hyvällä tiellä. Tällöin voidaan verokertymän käytössä painottaa erityisesti heikoimmassa asemassa olevia, jolloin kestävälle ja kansan yhtenäidyyttä edistäville hyvinvoinnille luoda entistä vakaampi pohja.

Muskelimiehen isku ja uuden sukupolven räjäyttävä voima

Yhdysvaltain suurlähettiläs Bruce Oreck yritti vavisuttaa yhteiskuntamme rakenteita Hesarissa tekemänsä iskun kautta. Osa kansasta hurrasi ja osa jatkoi Brucen kritisoimalla ruikuttamislinjalla.

Bruce tekee Suomessa bisnestä ja tykkää olla valokeilassa. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että hänen huomionsa kannattaisi sivuuttaa noin vain. Itse asiassa hän vaikuttaa näkevän monta yhteiskuntamme ongelmaa varsin selvästi. Hän näkee myös ratkaisijan, joka on uusi ja erilainen sukupolvi. Itse asiassa on sääli, ettei Bruce kehittele uuteen sukupolveen liittyviä huomioitaan pidemmälle.

Itselleni on tullut varsin selväksi viimeisten vuosien aikana, että globalisaation voima näkyy meillä Suomessa kenties selkeimmin eri sukupolvien välillä. Alle kolmekymppisten sukupolvi ei koe alemmuutta suhteessa muihin kansoihin, vaan näkee suomalaisella olevan muihin nähden vähintään samanlaiset mahdollisuudet olla lajissaan maailman paras. Uusi sukupolvi ei häpeile ottaa tavoitteeksi globaalin tason menestystä. Apuna tässä on se, että uusi sukupolvi ei vedä samanlaista rajaa työn ja muun elämän väliin kuin aiemmat sukupolvet. Se on valmis laittamaan itsensä likoon, mutta odottaa "työn" tuottavan psykologista ja sosiaalista mielihyvää. Liikataloudellinenkin menestys rakentuu yhä useammin harrastusten ja sosiaalisten verkostojen pohjalle. Paradoksina on se, että harrastukset ja epävirallisuudet eivät kulje käsi kädessä amatöörimäisyyden kanssa. Supercellit ynnä muut osoittavat, että intohimon, yhteistyön ja terveen kilpailuhenkisyyden pohjalta osaaminen nousee aivan eri tasolle kuin virkamiesmäisessä maailmassa, jossa kukin hoitaa tonttinsa työnkuvissa määriteltyjen minimivaatimusten mukaisella tasolla.

Suomen tie nousuun on siinä, että sukupolvet tekevät yhteistyötä. Kehitysintoisia nuorempia sukupolvia aidosti kuunnellaan ja heille tarjotaan mahdollisuuksia itsensä toteuttamiseen myös perinteisten organisaatioiden puitteissa - näiden toimintamalleja uudistamalla. Aito kuuntelu tarkoittaa sitä, että edelliset sukupolvet pyrkivät ymmärtämään uuden sukupolven maailmaa, joka on fundamentaalisesti erilainen kuin heidän omansa. Oreck viittaa siihen kuinka uuden sukupolven energia räjäyttää rakenteet. Näin tulee kyllä käymään, mutta millaisen tien kautta? Ilman yhteistyötä edessä voi olla sukupolvien välinen sota, jossa edeltävät sukupolvet yrittävät pitää kynsin hampain kiinni asemistaan, ajatuksistaan ja toimintamalleistaan. Tämä johtaa hitaaseen uudistumiseen, mikä tarkoittaa niin kansakunnan kuin yksittäisten organisaatioiden kilpailukyvyn nykyistäkin huomattavampaa murenemista. Edeltävien sukupolvien kannalta murheellisinta on se, jos uusi sukupolvi turhautuu ja vie intonsa ja osaamisensa muualle. Tämä on uudelle sukupolvelle aito vaihtoehto, mikä on sekin syytä ottaa vakavasti huomioon.

Uuden sukupolven kyky irtautua meitä pitkään kahlinneista tavoista ja asenteista voi aiheuttaa vastarintaa lietsovaa kateutta. Sellaiseen ansaan ei meidän kenenkään kannata langeta. Sen sijaan olkaamme ylpeitä seuraavista sukupolvista ja tyytyväisiä siitä, että he tekevät ja näkevät asioita eri tavoin. Tämän opin sain aikanaan eräältä kiinalaismieheltä, joka hämmästeli suomalaisten tapaa kauhistella seuraavan sukupolven tekemisiä. Hän viittasi historian kulkuun ja kysyi: "milloinka on seuraava sukupolvi alittanut isiensä saavutukset?".

Strategiatyöhön tulisi suhtautua vakavasti

Opetin liki vuosikymmenen kauppakorkeakoulussamme liiketoiminnan ja strategian perusteita. Kuinka usein kuulinkaan, että nämä tällaiset kurssit ovat "laulu ja leikki" -osastoa. Edes kaikki kollegat eivät ottaneet strategisen johtamisen oppeja vakavasti tai nähneet niiden hyödyllisyyttä.

Valitettavasti suhtautuminen strategiseen johtamiseen ei ole tyypillisesti kovinkaan paljon parempi yritysten varsinaisessa strategiatyöskentelyssä. Strategian valmistelu, strategiaa koskevat päätökset ja strategian vahvistamiset ovat usein ikään kuin pakollinen paha - näytelmä, joka ei saa ansaitsemaansa huomiota. Tämä on erittäin valitettavaa, sillä juuri strategiatyössä tehdyt virheet tuottavat yrityksille ja niiden sidosryhmille mittavat tappiot - pahimmillaan tappavat koko yrityksen tai vähintään sen jonkin liiketoiminta-alueen. Ja toisaalta juuri onnistunut strategiatyö vie voittoon.

Strategiatyön tarkoituksena on niin sanotusti yrityksen erilaisten voimavarojen yhteensovittaminen toimintaympäristöön siten, että tämä palvelee parhaalla mahdollisella tavalla ja kestävästi yrityksen tarkoitusta - oli se sitten yrityksen arvon maksimointi tai vaikkapa osuuskunnan jäsenten hyvinvoinnin edistäminen. Haasteelliseksi ja toisaalta samalla niin tarpeelliseksi työn tekee se, että toimintaympäristö on alati muuttuva ja muutoksen ajurit ovat usein sellaisia, ettei niitä ole helppo tunnistaa - varsinkaan riittävän ajoissa. Toisaalta myös organisaation menestymiseen tai menestymättömyyteen vaikuttavat resurssit ovat nekin monipuolisia. Esimerkiksi sosiaaliseen pääomaan ja tietopääomaan sisältyvät voimavarat sivuutetaan tarkastelussa liian helposti. Kun mittaaminen on hankalaa, jätetään tekijä huomioimatta. Se laitetaan sinne "laulu ja leikki" kategoriaan. Tällöin strategiatyö redusoituu pahimmillaan budjetoinniksi.

Strategiatyökalujen olennaisin anti jää usein huomioimatta ja siksi strategiatyöstä tulee ponnetonta äheltämistä - ja lopputuloksena on melko lailla turhaa julistusta. Pahimmillaan strategiapaperien merkittävin arvo on esteettinen. Joku on osannut laatia hienoja kuvioita ja valita kivat värit, mutta se ei tarjoa todellista suuntaa organisaation jäsenille liiketoiminnan eri alueilla.

Arvokkaaksi strategiapaperi ja varsinkin sen laatimisen prosessi muodostuu silloin, kun strategiatyökaluja käytetään oikeaoppisesti. Tällöin jokainen strategiatyöstä vastuussa oleva ymmärtää syvällisesti mitä erilaiset strategialausahdukset todella tarkoittavat. Vaikkapa klassikoksi muodostunut SWOT voi olla vanhasta iästään huolimatta hyvinkin hyödyllinen, jos vahvuudet ja heikkouset sekä mahdollisuudet ja uhkat kyetään ylipäätään määrittelemään oikein ja tämän edelleen hyödyntämään esimerkiksi eri yhteiskuntasektoreita määrittävien käsitteiden määritelmiä toimintaympäristön muutosta analysoitaessa ja toisaalta samaan tapaan erilaisia organisaation voimavaroja määrittäviä käsitteitä analysoitaessa sitä minkälaisin heikkouksin ja vahvuuksin erilaiset uhkat ja mahdollisuudet kohdataan.

Suurin strategiatyön heikkous oman kokemukseni mukaan on se, että abstraktin ajattelun täsmällisyyden tarvetta ei tunnisteta. Tällöin SWOT ynnä muut taulukot eivät tunnista kuin murto-osan yrityksen tulevaisuuden kannalta olennaisista muutostrendeistä. Tunnistetut tekijät saattetaan toisaalta luokitella väärään kategoriaan tai eri katerogioihin kirjata samoja lausahduksia. Tunnistettua muuttujaa ei tällöin ole pilkottu riittävästi siten, että ymmärrettäisiin mikä on mahdollisuutta ja mikä uhkaa. Vahvuuksia ja heikkouksia ei puolestaan ole välttämättä lainkaan suhteutettu kilpailijoihin. Tällöin heikkoudeksi voidaan lukea vaikkapa yrityksen merkittävin kilpailuetutekijä. Askel pidemmälle, ei ehkä kyetä perusteellisesti perustelemaan miksi jokin asia on uhka tai mahdollisuus. Eli millaisten mekanismien ja minkä toimijoiden kautta kyseinen tekijä voi asemaamme vaikuttaa ja miten?

Jos itse teet strategiatyötä ja tunnet piston sydämessäsi, se on hyvä. Lohdutuksena voin todeta, että et ole yksin. Kehittämistarve on hyvin laaja ja se kattaa hyvin erilaiset ja eri kokoiset organisaatiot. Hyvinkin suurissa yrityksissä voi olla merkittäviä puutteita. Suuri ja mahtava Nokiakin olisi mahdollisesti voinut välttää pahimman, jos se olisi pyrkinyt näkemään toimintaympäristönsä muutosta hiukankin kattavammin. Strategiatyökalut ja -opukset ovat jo nekin tavallaan syyllisiä - ja varsinkin ne tahot, jotka strategiaoppeja myyvät. Strategiatyökalut näyttäytyvät ja ne myös usein esitellään hyvin yksinkertaisina. Tällöin niiden hyödyllisen käytön edellyttämä älyllinen työ helposti unohtuu. Onneksi strategiatyö on jatkuvaa. Jokainen seuraava ajatus on uusi mahdollisuus.

Osuustoiminnan alueellinen vaikuttavuus on monipuolista

Porissa vietettiin eilen osuustoiminnan juhlaa Satakunnan Osuuskaupan, Satamaidon ja Länsi-Suomen OP:n järjestämässä Osuustoimintailtapäivässä. Se voi myös OT-proffan Satakuntaan.

Iltapäivän teemana oli syventää yleisön ymmärrystä osuustoiminnasta alueellista hyvinvointia edistävänä voimana. Syventämistä asiassa onkin, sillä pelkästään euroissa määriteltynä vaikuttavuus on merkittävästi suurempaa kuin on julkisesti tiedossa. Niin tuottajien kuin kuluttajien osuuskunnat kokoavat toimialueensa niukat ja hajanaiset taloudelliset voimavarat yhteen, allokoivat ne osaavasti jäsenten yhteistoiminnan tueksi ja palauttavat käytännössä kaiken syntyvän lisäarvon takaisin alueelle esimerkiksi hintaetujen, keskittämisetujen, palveluverkoston kehitystyön, palkkojen ja verojen muodossa.

Taloudellisen vaikuttavuuden varjoon jää usein se, että osuustoiminnalla on merkittävä sosiaalinen vaikuttavuus. Osuustoiminta nimittäin mobilisoi laajona joukkoja muutoin enemmän tai vähemmän hajanaisia toimijoita ja muodostaa täten toimialueelleen tärkeää sosiaalista pääomaa. Osuuskunnan myötä alueelle toisin sanoen syntyy perustaa monenlaiselle koordinoidulle toiminnalle ja sosiaalisille rakenteille. Osuustoiminnassa syntyy myös johtajuutta, joka on tärkeää toimialueen luotsaamiseksi kohti menestyksekästä tulevaisuutta.

Liian usein huomiotta jää myös osuustoiminnan tiedollinen vaikuttavuus. Osuustoiminta parhaimmillaan on muutosorientoitunut voima, joka elää jatkuvista innovaatioista - niin palveluiden kuin organisoitumisen saralla. Minimissään osuustoiminta yhdistelee monipuolisesti toimialueensa osaamisia ja tuottaa osuuskuntien kautta toimialueelle uudenlaista osaamista, esimerkiksi kansallisten ja kansainvälistenkin osuustoiminnallisten verkostojen kautta. Osuuskunnan on oltava jäsentensä kannalta paras vaihtoehto mitä markkinoilla on tarjota. Siksi osaamisen ja edelläkävijyyden vaatimus on ehdoton. Tätä vaaliessaan osuuskunnat kouluttavat ja valmentavat johtoaan, hallintoaan sekä henkilökuntaansa ja tarjoavat jäsenistölle informaatiota olennaisista uusista asioista.

Osuuskunnat eivät ole vielä ryhtyneet kovin laajasti alueellisesta vaikuttavuudestaan raportoimaan. Pitkään tuskin menee ennen kuin tällaistakin aktiviteettia havaitaan. Osuustoiminnan ideat haastavat osuuskunnat näihin talkoisiin. Se on myös niille ja täten koko alueyhteisölle eduksi, että jäsenet ja muut sidosryhmät näkevät osuustoiminnan monipuoliset hyödyt niin itsensä kuin kaikkien muidenkin sidosryhmien kannalta.

Parhaiten vaikuttavuuden ehkä ymmärtää, kun koittaa miettiä mitä taloudellista, sosiaalista ja tiedollista omalta toimialueelta puuttuisi, jos tiettyä osuuskuntaa tai yhtään alueen osuuskuntaa tai keskinäistä yhtiötä ei olisi. Varsinkin suurimpien kaupunkien ulkopuolella olisi elämä todennäköisesti merkittävästi köyhempää kaikilla hyvinvoinnin kriteereillä arvioituna.

Edustajistolle kausiluontoinen puheenjohtaja? Eipäs hätäillä!

Yritysten hallintoon ja organisaatioihin ylipäätään liittyvä tutkimus osoittaa, että mikään ihmisjoukko ei hoida vaikuttavasti tehtäviään ilman sen tarkoitusta ja roolia vaalivaa johtajaa. Tältä pohjalta olen itsekin pitänyt esillä kysymystä koskien tarvetta nimittää osuuskunnan edustajistolle kausiluontoinen puheenjohtaja, jotta se toteuttaisi mahdollisimman osaavasti juridista rooliaan osuuskunnan kokouksen korvikkeena ja osuustoiminnallista rooliaan jäsenten yhteenkuuluvuudesta ja sovun demokratiasta huolehtivana "jäsenneuvostona". Kysymykselle pontta toivat myös graduntekijöiden tutkielmat. Ne puhuivat sen puolesta, että edustajiston puheenjohtajuuteen tulisi kiinnittää erityistä huomiota.

Kokemukset osuustoimintayritysten hallinnosta kuitenkin osoittavat, että malli on valttia. Osuuskuntien ei kannata ryhtyä suin päin nimittämään kausiluontoisia puheenjohtajia. Ensin on kiinnitettävä huomiota hallintokulttuuriin yleensä - ennen kaikkea hallinnon eri portailla toimivien ihmisten osaamiseen niin omien tehtäviensä ja roolinsa kuin toisilla hallintoportailla vaikuttavien tehtävien ja roolien osalta.

Sääntöjen mukaan tehtävät ja roolit ovat periaatteessa selkeät. Käytännössä näin ei kuitenkaan ole. Tämä selviää tutkimuksista ja kokemus kertoo samaa. Jos ja kun tonttien osalta on epäselvyyksiä, voi edustajiston pidempiaikaisen puheenjohtajan nimittäminen aiheuttaa haasteita hallinnon toimivuuden kannalta. Ei ole takuita, etteikö EPJ pyrkisi tarkoitettua suurempaan rooliin.

Nykyisellään osuuskunnissa onkin hyvä ottaa askelia edustajiston toiminnan kehittämisessä siten, että hallintoneuvoston puheenjohtaja vastaa siitä. Edustajiston kokouksiin valittakoot edelleen puheenjohtaja kokous kerrallaan. Näin voidaan edetä hallitusti ilman rooliepäselvyyksiä. Edellyttäen tietenkin, ettei myöskään hallintoneuvoston puheenjohtaja astu edustajiston toimialueelle, vaan pyrkii edesauttamaan edustajiston jäsenten roolitietoisuutta ja osaamisen kehittymistä. Tässä voi sitten tehdä hyvähenkistä yhteistyötä kulloiseenkin edustajiston kokoukseen valittavan puheenjohtajan kanssa. Voidaanpa luoda jokin systeemikin siihen, että kokouksen puheenjohtajan valinta valmistellaan hyvissä ajoin, mikä mahdollistaa perusteellisen valmistautumisen.

Joissain osuuskunnissa on valittu edustajistolle kausiluontoinen puheenjohtaja. Näistä saatuja kokemuksia - hyviä ja huonoja - kannattaa seurata tarkasti. Tutkimuksenkin aiheeksi tama sopisi mainiosti!

Minun tuotteeni, minun brändini!

Kuluttajamarkkinoinnissa on jo pitkään edetty kohti asiakaslähtöisempää ajattelua. On muun muassa pohdittu erilaisia osallistavia keinoja asiakkaiden tyytyväisyyden ja uskollisuuden vahvistamiseksi. Nyt tällä saralla puhaltavat uudet tuulet, sillä alan akatemia on kiinnostunut omistamisen psykologiasta. Itselläni on ollut kunnia olla osallisena tähän maailmalla vahvistuvaan trendiin.

Taustalla ovat muun muassa professori Jon L. Piercen and allekirjoittaneen tutkimukset, kuten joku vuosi takaperin julkaisemamme kirja "Psychological Ownership and the Organizational Context" (Edward Elgar Publishing) sekä tiimini tutkimukset koskien jäsenten sitoutumista kuluttajaosuustoiminnassa, kuten esimerkiksi "Exploring the Consumer Co-operative Relationship with their Members: An Individual Psychological Perspective on Ownership".

Monet odottavat omistamisen psykologian todellista läpimurtoa kuluttajamarkkinoinnissa, kun allekirjoittaneen yhdessä tutkijaopettaja Anssi Tarkiaisen (Lappeenrannan teknillinen yliopisto), professori Marko Sarstedtin (University of Magdeburg) ja professori Joe Hairin (Kennesaw State University) kanssa julkaisema erikoisnumero ilmestyy Journal of Marketing Theory and Practice -tiedelehdessä ensi vuoden puolella. Viimeistelimme erikoisnumeron reilu viikko takaperin professori Sarstedtin vieraillessa Mikkelin yliopistokeskuksella.

Erikoisnumerossa on meidän erikoisnumerotoimittajien johtoartikkelin lisäksi joukko tutkimuksia, jotka niin käsitteellisesti kuin empiirisesti pureutuvat omistajuuden tunteisiin kuluttajamarkkinoinnin kontekstissa. Psykologisen omistajuuden teorian anti on ennen kaikkea siinä, että tuo mahdollisuuden ajatella ja ymmärtää sekä selittää lukuisia kuluttajakäyttäytymisen osatekijöitä - ja mikä merkittävää, ennen kaikkea niitä joilla on tärkeä rooli tuotteita ja/tai palveluita tarjoavan yrityksen menestyksen kannalta.

Kiitos edellä mainituille kollegoille! Jään mielenkiinnolla seuraamaan millainen tieteellinen vaikuttavuus erikoisnumerollamme on - eli paljonko siihen kaikkiaan tullaan esimerkiksi seuraavan vuosikymmenen aikana viittaamaan ja missä määrin erikoisnumeron ajatukset tulevat osaksi markkinoinnin kansainvälisiä oppikirjoja. Usko vaikuttavuuteen on ainakin allekirjoittaneella luja!

Yritysomaisuuden periminen on tehtävä verottomaksi

Kaikista Suomen yrityksistä noin neljä viidestä on perheyrityksiä. Tämän yritysryppään puitteissa syntyy merkittävä osa siitä taloudellisesta, sosiaalisesta ja psykologisestakin lisäarvosta, jota voidaan nimittään hyvinvoinniksi.

Tieteenkin kentillä on jo parin vuosikymmenen ajan etsitty vastauksia siihen miksi juuri perheyritykset menestyvät niin hyvin ja ovat menestyksensä myötä niin tärkeä hyvinvointia edistävä voima käytännössä kaikissa yhteiskunnissa. Vastaukset liittyvät niin yrittäjä- ja omistajaperheiden sisäiseen dynamiikkaan kuin perheen keskeiseen rooliin kytkeytyviin sidosryhmien preferensseihin.

Suomessa perheyritysten tärkeää roolia uhkaa lähinnä kaksi tahoa. Yksi on jotkin äänekkäät "taloustietäjät", jotka mollaavat perheyrityksiä joko ideologisista näkökohdista käsin tai mahdollisesti siksi, että perheyritykset ovat tavalla taikka toisella sotkeneet heidän henkilökohtaisia kuvioitaan. Voi vain toivoa, että näitä puheenvuoroja kuunnellaan yhteiskunnallisessa päätöksenteossa kriittisesti.

Toinen merkittävä uhka on verottaja, joka sälyttää perheyritysten harteille sellaisia rasitteita, joita muiden yritysten ei tarvitse kantaa. Perintövero ei ole merkittävä tekijä verokertymässä, mutta se haittaa merkittävällä tavalla yritysten edellytyksiä investoida ja työllistää. Moni sanoo, että verottaja pyrkii aina 25 vuoden välein tappamaan täysin toimivan yrityksen. Valitettavasti yritys ei ole väliaikoinakaan turvassa. Perintöveron vaikutus heijastuu nimittäin yrityksen päätöksenteossa ja toimintaedellytyksissä jo paljon ennen kuin omistus siirtyy sukupolvelta toiselle. Näin siksi, että omistajaperheen on alettava hyvissä ajoin huomioimaan perintövero osinkopolitiikassaan. Kun investointimahdollisuudet kärsivät, heijastuu perintövero yrityksen menestysedellytyksiin myös sukupolvenvaihdoksen jälkeen. Huojennuksia toki on, mutta ne eivät poista ongelmia. Sukupolvenvaihdoksen sijasta moni perhe joutuu etsimään yritykselle ostajan - ja pääomaköyhässä maassa se tulee yleensä ulkomailta. Pitkässä juoksussa tämä ei ennusta hyvää tulevaisuutta Suomelle.

Perintöverolla ja sen tuomilla ongelmilla on myös symbolinen merkitys, jota ei pitäisi vähätellä. Monet seuraavan sukupolven edustajista tulkitsevat yhteiskunnan viestivän, ettei heidän panostaan hyvinvoinnin edistämiseen kaivata. Siinä on jo ihan riittämiin, että uusi vetäjäpolvi on vastuussa niin edellisille sukupolville kuin yrityksen eri sidosryhmille siitä, että yritys säilyy ja menestyy myös tulevaisuudessa. Vastuun kantamisesta odottaisi siis pikemminkin kiitosta kuin moitteita ja konkreettisia rangaistuksia. Ei ole ihme, jos yhä useampi seuraavan sukupolven edustaja ei enää otakaan vetovastuuta, vaan laittaa omat visionsa ja haaveensa etusijalle. Onneksi yrittäjäperheiden lasten visiot ja haaveet saattavat liittyä yrittäjyyteen, joka voi osaltaan hiukan korjata tilannetta. Ei ole kuitenkaan mitään takeita, että yrittäjyyttä harjoittaisiin sille vihamielisessä Suomessa. Jatkohaluttomuus voi joka tapauksessa tarkoittaa merkittiviä tappioita yhteiskunnalle, kun täysin toimivat ja hyvinvointia luovat yritykset päättävät toimintansa. Kaikki yritykset eivät nimittäin mene kaupaksi. Kaikkein dramaattisimpia seuraukset voivat olla haja-asutusalueilla, joissa sidosryhmien vaihtoehdot ovat vähissä.

Yritysomaisuutta koskevaan verotukseen on saatava muutos - viimeistään heti vaalien jälkeen. Vähintäänkin on omaksuttava malli, jossa perintövero tulee maksettavaksi vain omistajuudesta luovuttaessa (eli myytäessä perityt osakkeet). Tämä sujuvoittaa sukupolvenvaihdoksia merkittävästi, auttaa perheyrityksiä hoitamaan kehittävää, työllistävää ja hyvinvointia edistävää tehtäväänsä yhteiskunnassa. Se on myös signaali seuraavian sukupolvien edustajille, että heidän valmiuksiaan vastuunkantoon arvostetaan. Tätä signaalia voitaisiin vielä vahvistaa nostamalla yrittämisen ja omistamisen sisältöjä vahvemmin yhteiskunnalliseen keskusteluun. Väitän, että kummatkin ja varsinkin yritysomistamisen prosessit ovat monille hyvin vieraita. Päämäärätietoinen ja taitava omistaminen on kuitenkin eräs tärkeimmistä yritysten kautta syntyvän hyvinvoinnin dynamoista. Jos tämä ymmärretään, omistajia ja omistajuutta voidaan arvostaa aivan uudella tapaa.

Röyhkeät pöyhkeät rationalistit

Tällä viikolla olen törmännyt useaan kertaan professoreihin kohdistuvaan kritiikkiin. Yrittäjien Omistajanvaihdoskonferenssissa tiistaina muutamia suomalaisia taloustieteen professoreita haukuttiin urakalla ja oikein nimilläkin. Yleinen sentimentti oli, että kaverit ovat "rationaalisuudessaan" täysin pihalla siitä kuinka maailma "oikeasti" toimii, millaiset yritykset menestyvät ja miksi. Joitakin hämmästytti kuinka ihmeessä täysin naivilla tietämyksellä voi saavuttaa sellaisen aseman norsunluutornissa, joka mahdollistaa jopa keskeisten virkamiesten ajattelun ohjaamisen. Kritiikin ja itsekritiikin perään kyseltiin niin professoreiden kuin virkamiesten osalta.

Start-up yrittämisen kanssa tekemisissä olevien ihmisten kanssa keskustellessani ja vaihtaessani ajatuksia vahvan kansainvälisen menestyksen tehneiden yritysjohtajien kanssa kuulin hyvin samansuuntaista kritiikkiä, vaikka mitään tiettyjä professoreita taikka edes teorioita ei sinällään sormella osoitettukaan. Start-up piireissä korostettiin intuitiota päätöksenteon keskiössä. Menestysjohtajat puolestaan totesivat, että laskelmilla voi yrittää rauhoitella joitain tai perustella jotain, mutta kaikki merkittäviin onnistumisiin johtavat päätökset perustuvat yksilön tai tiimin kykyyn aistia ja tulkita muutosta - sellaista, jota ei kertakaikkiaan pysty ajamaan mihinkään ennustemalleihin. Jos odottaa niin kauan, että markkinoilla alkaa olla niin sanotusti "faktaa" päätöksenteon tueksi, on usein liian myöhäistä. Tuolloin kaikki muutkin ovat jo liikkeellä.

On tietysti täysin mahdollista ja itse asiassa, että kritiikot eivät tunne kaikkea mitä strategisen suunnittelun kentällä tapahtuu esimerkiksi "heikkojen signaalien", skenaarioiden ja reaalioptioiden käsitteiden puitteissa. Joka tapauksessa viesti on selvä. Rationaalisuutta ei kannata ylikorostaa. Varsinkaan ei kannata kavuta norsunluutorniin julistamaan yhtä "rationaalista" totuutta - oli se mikä tahansa. Kun hegemonia-asema murtuu ja itseriittoisuus hälvenee, voi jäljelle jäädä lähinnä häpeä. Ei häpeässä tosin välttämättä mitään huonoa ole. Se on itseasiassa varsin terveellinen tunne, joka auttaa meitä kehittämään itseämme ja pitämään itsemme sopivalla tavalla nöyränä kanssaihmistemme vaihtoehtoisille ajatuksille ja tulkinnoille. Tällöin on mahdollisuus oppia ymmärtämään enemmän ja rikkaammin. Röyhkeille ja pöyhkeille tuo ovi voi olla ikuisesti suljettu.

Hallintoneuvoston tulee vaalia yrittäjyyttä

Istun parhaillaan Puolassa kylmä olutlasi läppärin vierellä. Takana on jälleen yksi menestyksekäs yritystoimintaani kuuluva työpaja täkäläisessä kansainvälisesti toimivassa teollisuusyrityksessä. Tavoitteena viedä myynti- ja tuotekehityshenkilökunnan ajatuksia mainostamisesta kokonaisvaltaiseen markkinointiin, toimija ja rakennekeskeisestä markkina-ajattelusta dynaamisempaan prosessinäkökulmaan sekä tuotelähtöisestä ajattelusta kuluttajalähtöiseen ajatteluun. Päivän lopputuloksena päälliköt henkilökuntineen esittivät rikkaan joukon vakuuttavia toimenpiteitä ja strategiapolkuja. Parasta oli joukon innostus asiaan!

Paikalla vetämässäni työpajassa oli myös yrityksen ylin johto sekä omistaja. Heidän toimintansa ja ajattelunsa vahvisti jälleen sen minkä olen kokenut monien perheyritysten kanssa. On omistajien tehtävä varmistaa, että ylin johto toimii yrittäjyyden liekkinä yrityksessä. Täällä tuo liekki palaa. Enhän minäkään ollut täällä siksi, että asiat olisivat huonosti. Minut kutsuttiin siksi, että täällä on tahtoa tulla vielä paremmaksi. Paljon puhuvaa oli se, kun omistaja kertoi muiden puolalaisyritysten seuraavan tiiviisti heidän toimiaan. Heidät nähdään edelläkävijänä, mikä ei kyllä yllätä lainkaan. Eräissä nyt käynnistyvissä yhteistyöprojekteissa mukaan on kutsuttu parhaat voimat maailmalta. Tästä varmaan riittää tulevaisuudessa paljon kerrottavaa, mutta nyt hys hys:)

Tämän pitkän alustuksen kautta pääsen sitten osuuskuntien ja keskinäisten yhtiöiden hallintoon. Yrittäjyydessä tyypillinen omistajuuden ja johtajuuden symbioosi on monien muiden yritysten tapaan hajotettu niissä siten, että omistajat ja johtajat hoitavat erikoistuneita rooleja. On hallintoneuvoston tehtävä hoitaa omistajan roolia ja huolehtia yrittäjyyden liekin palamisesta osuustoiminnallisessa yrityksessä. Tätä hallintoneuvosto voi toteuttaa muun muassa nimittämällä hallitukseen ja toimitusjohtajiksi riittävästi osaavia, uskaliaita ja innovatiivisia ihmisiä, jotka eivät pelkää muutosta. Tämä tulee sitä tärkeämmäksi mitä dynaamisempi toimintaympäristö on. Riskienhallinnasta on toki pidettävä huolta. Tätä vasten on hyvä tiedostaa, että kaikkein suurin riski on paikalleen jämähtäminen tai vaatimustasosta tinkiminen. Hymistelijät ja "pelkurit" johtavat minkä tahansa yrityksen perikatoon, eivätkä osuustoimintayritykset ole tässä suhteessa poikkeus. Sama kohtalo on niillä yrityksillä, jossa omistajat keskittyvät olennaisten seikkojen sijasta esimerkikei omiin valtapeleihinsä.

Oletko asiamasomistaja tai tuottajaosuuskunnan jäsen? Jos olet, kannattaa sinunkin kannattaa varmistaa, että edustajasi hallinnossa tuntevat vastuunsa ja haluavat sen myös kantaa. Moni varmasti haluaakin, mutta tätä ei tule koskaan pitää itsestäänselvyytenä. On parempi katsoa kuin katua.

Kello kahdeksan kateuslista

Tänään on taas se päivä vuodesta, kun kansalaisten verotiedot tulevat julki. Tarkemmin ottaen ne tulivat julki noin tunti sitten. Parhaillaankin kovin moni tiirailee tietoja kokien samalla monenlaisia tunteita, kuten ylpeyttä ja ihailua tai kateutta ja suoranaista vihaa.

Kansalaistoveriemme tietoja tutkiessamme kokemamme tunteet riippuvat monesta tekijästä, kuten mikä on oma tilanteemme ja koemmeko voivamme vaikuttaa omaan talouteemme? Merkittävä vaikutus tunteisiimme on sillä mistä tulkitsemme verotietojen kertovan. Kenties toisten ahneudesta, ahkeruudesta, vastuullisuudesta tai jostain ihan muusta. Hyväosaisuudesta?

Media kirjoittaa hyvin monenlaisia raportteja ja analyysejä verotietojen pohjalta. Hesari otsikoi jo eilen lupaavasti siitä ketkä ovat vuosikymmenen parhaita veronmaksajia. Tämä voisi olla yksi terveellinen lähestymistapa myös muille.

Valitettavasti verotiedot antavat monissa asioissa vain suuntaa. Kovin paljon olennaisia asioita jää väistämättä piiloon. Pari tärkeintä ovat (1) tulojen eteen nähty vaiva ja riskinotto sekä (2) tulonhankkimisen prosesseissa yksilön toiminnan eri sidosryhmille luoma arvo.

Lukiessaan verotietoja ja keskustellessaan niistä muiden kanssa on siis hyvä kysyä itseltäään ja keskustelukumppaneiltaan mitä on tulojen taustalla. Media voisi ottaa tässä avustavaa roolia ja kehittää verotietojen yhteyteen sellaisen "lukuoppaan", joka edistää kannustavuuden pikemmin kuin kateuden ilmapiiriä. Toistaiseksi jälkimmäinen vaikuttaa olevan vallitseva tunnetila: kutsutaanhan verotietolistoja "kateuslistoiksi". Eihän kateudesta eroon pääse, mutta jo edes pari piirua ihailun suuntaan.

Yrittäjä, tuo vieras sika!

Jo pitkään on painokkaasti puhuttu siitä kuinka tärkeässä asemassa yrittäjät ovat työllisyyden ja taloudellisen toimeliaisuuden kannalta niin tänään kuin huomenna. Silti yrittäjiä lyödään edelleen vanhaan malliin kuin sitä kuuluisaa vierasta sikaa.

Eräs menestynyt yrittäjä sanoi taannoin, että suurin yrittäjyyden este Suomessa on vastuuttomuus, jota edistetään monin keinoin. Esimerkiksi kasvatusvastuu on osoitettu päiväkodeille sekä kouluille ja työllisyysvastuu puolestaan työnantajille ja ammattiyhdistysliikkeelle - usein niin, että nämä vastuutetut organisaatiot ovat abstrakteja ja vailla ihmisiä ja niiden panosta, joiden puolesta vastuuta ajatellaan kannettavan. Hyvinvointivaltio tarkoittaa liian monen tulkinnoissa sitä, että joku "toinen" hoitaa kaiken minulle valmiiksi. Itse ei tarvitse tehdä mitään saati kantaa vastuuta.

Tässä kontekstissa yrittäjyyttä ei oikein ymmärretä. Siihen liittyy edelleen paljon ennakkoluuja ja tietämättömyyttä. Yrittäjyys on monien mielestä outoa vastavirtaan uimista, jopa eristäytymistä ja itsensä nostamista. Onhan se kummallista, että vastuu otetaankin itselle, eikä sysätäkään sitä hyvinvointivaltion "pyhille". Kysytään, luuletko olevasi jotenkin parempikin ihminen?

Vastuun ottaminen itsestä ei kuitenkaan täytä yrittäjyyden määritelmiä. Se on kyllä askel yrittäjyyden suuntaan, mutta lähinnä kyse on hyvästä kansalaisuudesta. Todellinen hyvinvointiyhteiskunta voi nimittäin rakentua vain sellaisen kansalaisuuden perustalle, jossa vastuun otto tulee lähtökohtaiesti aina ennen vastuun sysäämistä. Vastuunkantokyky kuitenkin vaihtelee yksilöiden välillä.

Tähän vaihteluun yrittäjyydenkin määritelmä lopulta asettuu. Todellinen yrittäjyys on nimittäin sitä, että sinä otat henkilökohtaisen riskin kantaaksesi vastuuta toisten ihmisten elämästä. Työskentelet itse rajusti kyetäksesi tarjoamaan ihmisille jotain mitä he esimerkiksi asiakkaina tarvitsevat. Edistät asiakkaan kokemaa ja maksamaa arvoa voidaksesi maksaa henkilöstölle, tavarantoimittajille, palveluntarjoajille, tilojen vuokraajalle, vesilaitokselle, sähköyhtiölle, pankille ja muille sidosryhmille. Jos tämän jälkeen jotain jää, olet oikeutettu päättämään varojen käytöstä. Luotuasi eri sidosryhmille tärkeän yrityksen, haluat vastuullisesti käyttää varoja yrityksen kehittämiseen ja vasta sen jälkeen itsesi palkitsemiseen. Verottajakin tulee niin sanotusti ja konkreettisestikin osingoille eri vaiheissa yrittäjyyden prosessia.

Liian usein menestyvään yrittäjyyteen liittyvä vastuu muista ihmisista unohtuu keskusteltaessa yrittäjyydestä ja arvioitaessa yksittäisiä yrittäjiä ja heidän todellisuuttaan. Toisinaan esiin nostetaan se ja tämä yrittäjä ja ihmetellään kuinka paljon hänelle on kertynyt varallisuutta. Jos yrittäjyys ymmärrettäisiin, mediakin nostaisi esiin ennen kaikkea sen kuinka paljon yrittäjä on luonut vaurautta ja hyvinvointia eri sidosryhmilleen. Tällöin asettuisi yrittäjän kerryttämä varallisuus oikeisiin mittasuhteisiin. Ja tällöin voitaisiin myös ymmärtää keiden panoksesta solidaarisuuskin elää. Ilman joidenkin suurempaa vastuunottoa, ei voida huomioida toisten alentunutta vastuunottokykyä.

Tietämyksessä ja asenteissa on korjattavaa. Yrittäjyys tulee nostaa sille kuuluvaan asemaan hyvinvointia luovana voimana. Jos vastuunottajia kannustetaan, kaikki voittavat.

Työosuuskunta on suorastaan nerokas väline!

Kirjoittelen harvemmin työosuuskunnasta – tai siis työosuuskuntaa käsitellen. En ole ainut. Se on sääli, sillä työosuuskunta voi olla yksi aikamme tärkeimmistä työkaluista.

Työosuuskunta tarjoaa erinomaista joustoa niin työttömyyden ja työllisyyden kuin työllisyyden ja yrittäjyyden välisille rajapinnoille. Meillä Suomessa nämä rajat ovat tyypillisesti erittäin korkeita ja liikkuminen roolien välillä yli ajan on hankalaa. Dynaamiset ja suhdanteiden mukaan elävät työvoimamarkkinat kaipaavat työosuuskunnan tarjoamaa joustoa.

Jos työosuuskunnassa on vähintään seitsemän jäsentä, on työntekijöillä oikeus työttömyysturvaan. Tämä helpottaa ihmisten pyrkimyksiä itsensä työllistämiseen vaikkapa pikku hiljaa työllisyyttä yhteistyön avulla edistäen.

Työosuuskunnan jäsenet voivat toisaalta tarjota työvoimaansa sinne missä sitä kulloinkin tarvitaan. Periaatteessa työosuuskunta voisi ottaa hoitaakseen jonkin yrityksen koko työvoimatarpeen paikallisesti sopien ja joustavasti suhdanteet huomioiden. Olisi sitten työosuuskunnan johdon vastuulla hankkia uusia kohteita osuuskunnan työvoimalle, jos kulloinkin työosuuskunnan työvoimaa käyttävän taikka käyttävien yritysten tilanne käy heikoksi.

Työosuuskunnan johdon edustaja voisi toisaalta olla vaikkapa "asiakasyrityksen" hallinnossa myötävaikuttamassa siihen, että yritys menestyy ja näin myös työvoimalle on jatkossakin kysyntää. Näillä järjestelyin työosuuskunta voisi toimittaa paikallisesti ammattiyhdistysliikkeen ajatusta, mutta todennäköisesti työntekijöiden ja työvoimaa käyttävien yritysten näkökulmasta huomattavasti ammattiyhdistysliikettä vaikuttavammin. Päätöksenteko olisi lähellä kulloisiakin todellisuuksia, jolloin niin työntekijöiden kuin yritysten ajantasaiset tarpeet voitaisiin ottaa päätöksenteossa paremmin huomioon.

Toivottavasti näemme lähivuosina paljon menestyneitä kokeiluja työosuuskunnan käyttöön liittyen. Kuten olen jo aiemmin blogiin kirjoitellut, työosuuskuntaa voidaan joissain tapauksissa käyttää myös yritysten jatkajana nykyisen yrittäjän luopuessa toiminnasta taikka osana yrityksen jatkoa turvaavaa yrityskauppaa.

Osuuskaupan hallituksen kokoaminen

Tehokkaan ja vaikuttavan hallituksen kokoaminen on omistajien tärkeimpiä tehtäviä missä tahansa yrityksessä. Osuuskunnat eivät tee tässä poikkeusta. Hallitus on koottava hyvin toimivaksi vuorovaikutteiseksi tiimiksi, jossa jäsenten osaamiset täydentävät toisiaan.

Hallituksessa tarvitaan aina strategista osaamista. Osuuskaupoissa hallituksen strateginen rooli lähtökohtaisesti korostuu suhteessa toimivan johdon valvojan rooliin, sillä pääasiallinen valvontavastuu on hallintoneuvostolla ja erityisesti hallituksen kokoushuoneessa hallitustyötä tarkkailevalla hallintoneuvoston puheenjohtajistolla. Osuuskaupan hallituksen jäsenten on siis kyettävä strategisella osaamisellaan yhtäältä tukemaan toimivaa johtoa ja toisaalta tekemään itsenäisesti perusteltuja päätöksiä.

Tarkastellessaan osuuskauppojen nykyisiä hallituskokoonpanoja voi löytää ainakin kolme näkökulmaa strategiseen osaamiseen. Hallituksista vaikuttavat asiakasomistajat ovat yrittäjiä tai toimitusjohtajia, liiketalouden professoreita tai tutkijoita ja he tulevat maantieteellisesti eri osista osuuskaupan toimialuetta. He tuovat siis yhtäältä kokemusperäistä ja toisaalta analyyttistä liiketaloudellista osaamista hallituksen työskentelyyn. Lisäksi he tuovat mukanaan ymmärrystä koskien toimialueen yleisen ympäristön paikallisia ulottuvuuksia. Parhaimmillaan hallituksissa on ollut jonkinlainen balanssi erilaisten osaamisten kesken.

Globalisaatio muokkaa myös osuuskauppojen hallitusten kokoonpanoon liittyviä vaatimuksia. Kilpailuasemaan vaikuttavien keskeisten muutosvoimien painopiste on yhä kauempana tietyistä paikallisuuksista. Toisaalta toimintaympäristön kompleksisuus ja kiihtyvä muutosvauhti varsinkin osuuskauppojen keskeisillä toimialoilla edellyttävät hallituksen jäseniltä yhä enemmän tulevaisuusorientoituneita analyyttisiä taitoja. Hallintoneuvostojen on siis vuotuisissa hallitusvalinnoissaan painotettava toimialueosaamisen sijasta entistä enemmän muita hallitustyössä tarpeellisia osaamisen ulottuvuuksia - myös akuutit tarpeet huomioiden. Tällöin on hyväksyttävä, että hallitukset eivät välttämättä jäsentensä asuinpaikkojen suhteen alueellisesti tasapainoisia. Jos vaatimukset täyttävistä ja sitoutuvista hallituksen jäsenistä on puutetta omalla toimialueella, on jopa harkittava osaamisen tuomista oman toimialueen ulkopuolelta.

Kiitos osuuskauppojen hallintojärjestelmän, ei alueellinenkaan aspekti katoa hallintotyöstä mihinkään. Strategioille siunauksensa antava ja parhaimmillaan jo strategioiden valmisteluvaiheessa prosessiin oman panoksensa tuova hallintoneuvosto voi ottaa alueelliset näkökulmat aiempaakin vahvemmin huomioon ja tarjota tässä suhteessa tukea hallituksen työskentelyyn. Hallintoneuvostovalinnoissa alueellinen tasapaino huomioidaankin tyypillisesti jo sääntöjenkin puolesta. Myös edustajisto voidaan innostaa erilaisten työpajojen ja virtuaalisten keskustelualueiden kautta antamaan panoksensa strategiaprosessiin. Tämäkin voi osaltaan turvata alueellisten näkökohtien ja osuuskaupan yleisen ympäristön paikallisempiin ulottuvuuksiin liittyvien osaamisten huomioimista osuuskauppojen ylimmän johdon työskentelyssä.

Olennaista on joka tapauksessa se, että hallituksiin valittavat sitoutuvat työskentelemään tiiviisti ja yhteistoiminnallisesti koko asiakasomistajayhteisön eteen riippumatta siitä missä he asuvat ja mistä he tulevat.

Eräs keino myös hallitusten alueellisen tasapainon ylläpitämiseen kuitenkin on. Nimittäin "hallinnon uraputki". Osuuskaupat voivat niin halutessaan pyrkiä systemaattisesti koulimaan asiakasomistajiaan siten, että heillä on valmiuksia toimia yhteisen menestyksen eteen edustajistossa, hallintoneuvostossa ja hallituksessa vaikkapa nimenomaan edellä mainitussa järjestyksessä. Hallintourallaan eteenpäin tahtovat ja sopivan potentiaalin omaavat henkilöt voivat täten jo edustajistossa toimiessaan kehittää valmiuksiaan hallintoneuvostotyöhön ja hallintoneuvostossa toimiessaan puolestaan kehittää valmiuksiaan hallitustyöhön. Kun osaaminen saavuttaa riittävän tason, on asiakasomistajalla mahdollisuus tulla valituksi uusiin tehtäviin. Jos tässä putkessa on riittävästi virtaa, on osuuskaupoissa mahdollisuus pitää kiinni hallituksen osaamisten tasapainosta myös alueelliset ulottuvuudet huomioiden. Tämä on huomioinarvoista, sillä osuuskaupan omakseen kokeville asiakasomistajille on kokemukseni perusteella hyvin tärkeää, että he näkevät paikallisyhteisönsä jäseniä kaikilla yrityksensä hallinnon portailla.

Keskity sijoittaja, keskity!

Oletko harrastanut sijoittamista pörssiyrityksiin? Toivottavasti harrastaminen ei tapahdu niin sanotusti vasemmalla kädellä. Asiaan kannattaa nimittäin suhtautua kaikella vakavuudella.

Sijoitusblogeja kirjoittavat arvosijoittajat usein ihmettelevät miten "markkinat" voivat yllättyä informaatiosta, joka olisi ollut luettavissa edellisen osavuosikatsauksen yhteydessä annetusta ohjeistuksesta. Tulkitsen tätä niin, että sijoittajat eivät useinkaan ole perillä yrityksen tilanteesta siinä määrin kuin pitäisi ja olisi mahdollista.

Voidaan tietysti kysyä missä määrin sijoittajat voivat ylipäätään olla perillä pörssiyhtiön tilanteesta yrityksen itsensä tarjoaman informaation pohjalta. Sijoittajan onkin parasta itse hankkia informaatiota koskien toimialaympäristön muutosvoimia ja muodostaa omia skenaarioita näiden pohjalta. Jotta tämän voi tehdä hyvin ja syvällisesti, kannattaa toimialaa seurata pitkään ja rakentaa salkkuaan syventyvän ymmärryksen pohjalta.

Sijoittajia kehotetaan tyypillisesti hajauttamaan. On tärkeää ymmärtää, että hajauttaminen on nimenomaan riskienhallintastrategia. Esimerkiksi yritysten hallitukset voivat hajauttaa pääomia, kun tähtäimessä on nimenomaan arvon säilyminen.

Varsinkin varallisuutensa kasvattamiseen tähtäävää kotitaloutta kehottaisin keskittämään sijoitukset muutamiin osakkeisiin kerrallaan ja tietenkin ostamaan osakkeiden arvostuksen ollessa historiallisesti tarkastellen varsin alhaalla. Kullekin osakkeelle kannattaa määritellä oma tavoitehinta ja irrottautua ajoissa - erityisesti, kun kohdalle osuu uusi herkullinen sijoituskohde. Sijoitukset on toisaalta hyvä tehdä pitkällä tai vähintään keskipitkällä aikavälillä (esim. 36kk-72kk). Tällöin ei kannata liikaa tuijotella osto- taikka myyntisuosituksia, jotka tehdään melko lyhyellä aikavälillä (12kk). Kuten edellä totesin, kannattaa kehittää omaa toimiala- ja yrityskohtaista ymmärrystä ja toimia tältä pohjalta - rauhassa, ei koskaan hätiköiden.

Kaikki eivät ole liiketaloustieteilijöitä saati strategisen johtamisen osaajia. Menestynyt sijoittaminen kaipaa kuitenkin tuekseen vähintään perustason viitekehyksiä. Omaan harkintaan perustuvaa suoraa osakesijoittamista aloittelevan kannattaa ottaa vähintään SWOTit ja PESTELit haltuun ja opetella käyttämään niitä analyyttisesti oikein. Jos soveltaminen tapahtuu huolellisesti, voivat nämä peruskehikot toimia tukena oman toimialakohtaisen ymmärryksen rakentamisessa ja sijoituspäätösten perustelemisessa itselle - ja omalle perheelle taikka kavereille.  

Rationaalisuuden lisäksi kannattaa pohdinnoissa seurata niin sanotusti "omaa nenää". Ymmärryksesi on nimittäin yleensä syvällisempää kuin mitä pystyt rationaalisesti käsittelemään. Mieti miksi "aavistat" jotain. Myös tunteita on hyvä aistia, sillä ne saattavat kertoa jostain mikä ei vielä ole sinulle tietoista. Tunnista tunteiden aiheuttaja ja voit olla jonkin tärkeän uhkatekijän tai mahdollisuuden jäljillä, joka saa sinut harkitsemaan valintojasi.

Kotitaloussijoittajan kolme kovaa K:ta ovat siis mielestäni keskittyminen joidenkin toimialojen seuraamiseen, keskittäminen muutamiin osakkeisiin ja keskittyminen sijoituskohteena olevien yritysten menestykseen vaikuttavien tekijöiden analysointiin koko inhimillistä kapasiteettiaan hyödyntäen. Voisi tähän vielä lisätä neljännekin K:oon, nimittäin keskustelun. Sijoituspäätöksistä kannattaa aina keskustella esimerkiksi kaverien ja perheen kanssa. Tämä sosiaalinen aspekti voi lisätä sijoittamisen mielekkyyttä, parantaa sijoituspäätösten laatua ja varsinkin perheen parissa auttaa myös jälkikasvua oppimaan taloudesta, liiketoiminnasta ja varallisuuden hoidosta.