Ylisääntely tappaa hyvinvoinnin

Keskuskauppakamarin varatoimitusjohtaja Leena Linnainmaa kirjoitti Kauppalehdessä pari päivää sitten ylisääntelyn aiheuttamista ongelmista. Raskain, mutta myös toiveikkain mielin yhdyn täysin Leenan viestiin.

Ylisääntely pelaa lähinnä juridiikan asiantuntemuksesta ammentavien konsulttien pussiin. Kaikki muut ovat häviäjiä. Linnainmaa nostaa esiin melko dramaattisia lukuja pelkästään sen osalta kuinka merkittävä osa investoinneista (1/5) jää tekemättä jo yksinomaan täysin perusteettomista lupabyrokratiaan liittyvistä syistä. Ken sietää edes ajatella mitä luvut ovat kokonaisuudessaan.

Missään tilanteessa ja varsinkaan nykyisessä ei meillä ole kerta kaikkiaan varaa ylisääntelyyn. Sääntely-ympäristöä tulisi keventää ja rakentaa ennen kaikkea mahdollistamisen kautta, kansalaisten ja yritysten toimeliaisuutta edistäen. Nyt sääntely-ympäristöä, mukaan lukien viranomaisten tulkinnat, vaikuttaa määrittävän pelko ja ahdasmielisuus.

Iso kysymys tässä kuviossa on: millaisia ihmiset perusolemukseltaan ovat? Opportunisteja vai yhteistoiminnallisia? Tietenkin vaihtelevasti kumpaakiin ihmisistä, yhteisöistä ja tilanteista riippuen. Säätely-ympäristö tunnistaa kuitenkin etupäässä edellisen, eli opportunistin. Toisaalta se pyrkii minimoimaan ihmisten erilaisuudesta syntyvät haitat, vaikka sen pitäisi tukea ihmisten erilaisuudesta syntyviä etuja.

Vaalit ovat aina uusi mahdollisuus. Toivottavasti tämäkin asia nousee keskustelun ytimeen sekä hallitusohjelmaan ja lopulta konkretisoituu ministeriöiden resursoinnissa ja ruohonjuuritason viranomaistyössä.

Yliopistojen rooli yhteiskunnassa

Viime aikoina on käyty paljon keskustelua yliopistojen roolista yhteiskunnassa. Muun muassa finanssialan johtajuutta väitöskirjassaan tutkinut KTT Jukka Saksi kirjoitti asiasta eilen Spindoctorin johtajuusblogissaan. Hän esittää yhdeksän relevanttia kysymystä, joihin annan oman vastaukseni seuraavassa.  

1. Ovatko huippuyliopistoihin liitettävät arviointikriteerit yhteneväisiä liike-elämän ja muun yhteiskunnallisen kehittymisen kanssa? Jos saamme suomalaisia yliopistoja korkeammille ranking-sijoituksille, edistääkö se yhteiskuntamme menestystä?

Tähän kysymykseen antaa hyvän vastauksen LUTin Kauppakorkeakoulun dekaani, professori Sami Saarenketo LUTin verkkosivuilla julkaistussa kirjoituksessaan. Kehotankin tutustumaan siihen. Kuten Samikin kirjoittaa, rankingeilla on oma roolinsa, mutta ne eivät tee autuaaksi. Oman kokemukseni mukaan välittömin yhteiskunnallinen vaikutus on toistaiseksi ollut juuri sellaisilla tutkimuksilla, jotka eivät tuo parhaita ranking –pisteitä. Päinvastoin ranking-pisteitä ja palkintoehdokkuuksia tuova tutkimus on toistaiseksi ollut yhteiskunnalliselta vaikuttavuudeltaan pientä. Pitkällä aikavälillä jälkimmäinen tutkimus voi kuitenkin olla hyvinkin vaikuttavaa. Esimerkiksi oman tiimini kohdalla psykologisen omistajuuden teorian vankka hyödyntäminen eri tutkimusaloilla tuottanee laajalti arvoa yhteiskunnalle, vaikka se ensin vaikuttaa lähinnä tiedeyhteisöjen tasolla. Olennaista lopullisen vaikuttavuuden kannalta on lopulta se kuinka hanakasti jonkin uuden tietämyksen parissa työskentelevät tutkijat ovat vuorovaikutuksessa yhteiskunnan kanssa. Vastuu on kummallakin osapuolella.

2. Taistelevatko suomalaiset yliopistot keskenään liikaa samoista pääomista, talenteista ja muista resursseista? Voisivatko yliopistot roolittaa tekemisiään keskenään nykyistä paremmin ja fokusoida siihen, missä ne ovat huippuhyviä?

LUTin professorina tämä kysymys ei ole uusi. Meillä tämä on huomioitu strategiassa jo pidemmän aikaa ja olemme ketterästi hakeneet omaa profiiliamme. Me keskitymme siihen missä olemme vähintään Euroopassa parhaita ja mielellään koko maailmassa. Globaalissa tiedeyhteisöjen kilpailussa itse asiassa jälkimmäisen tulisi olla itsestään selvyys. Resurssit kannattaa kohdentaa siihen missä ollaan tai missä on mahdollisuus olla maailman paras. Maailman parhaita määritettäessä on syytä muistaa, että tiede on nimenomaan yhteisöpohjaista. Kärki koostuu vuoropuhelua käyvistä tutkijoista ja tutkimustiimeistä, jotka voivat olla hajallaan missä tahansa ympäri maailman. Suomen kannalta on tärkeää, että yliopistojemme tutkijoiden verkostot ovat mukana niissä älyllisiä kehikoita uudistavissa yhteisöissä ja prosesseissa, jotka ovat oman yhteiskuntamme kannalta relevantteja. Samalla on hyvä muistaa, että yliopistoihin sitoutuu myös paljon älyllistä perusinfraa, jonka arvoa on vaikea määrittää yhden ajan tarpeiden mukaan.  

3. Onko suomalaisilla yliopistoilla yhteinen visio siitä, miten koko Suomi nostetaan maailmalla entistä arvostetumpaan asemaan oppimisympäristönä? Vapauttaisiko se resursseja ja nostaisi myös yksittäisten yliopistojen asemaa niiden omilla fokusalueilla?

On hyvä kysymys, onko yliopistoilla yhteisesti näkemystä. Monilla yliopistoilla on vielä vision ja strategian sekä yhteistyön kanssa tekemistä sisäisestikin, jolloin ykseyden rakentaminen halki yliopistokentän on haasteellista. Voi toivoa, että seuraava hallitusohjelma sekä opetus- ja kulttuuriministeriön toiminta tukevat jatkossa jonkinlaisen yhteisen näkemyksen kehittymistä. Valitettavasti keskustelu on usein tasoa: voiko kehä kolmosen ulkopuolella olla älyllistä elämää? Tältä pohjalta on vaikea ponnistaa. Toisaalta yhteistä näkemystä ei pidä liiaksi painottaa. Visioiden rikkaudesta löytynevät kuhunkin aikaan sopivat ratkaisut.

4. Onko kansakuntamme päättäjillä ja rahoittajilla yhteinen näkemys siitä, mikä merkitys yliopistoilla on maamme tulevaisuudelle? Mitä vaikutuksia yliopistojen menestymisellä on muuhun yhteiskuntaan?

Pelkäänpä, että vastaus tähän kysymykseen on ei. Vaikka meillä puhutaan paljon tietoperusteisesta kilpailukyvystä, ei yliopistojen resursointi ole tänään riittävällä tasolla. Tämä johtunee siitä, että resurssiallokaatioita tekevät eivät oikein syvällisesti oivalla yliopistojen roolia yhteiskunnassa. Toki yliopistot voivat syyttää tästä myös itseään. Tai oikeammin yliopistojen tutkijoilla on peiliin katsomisen paikka. Valitettavan usein tutkijat pysyvät kammioissaan, eivätkä uskaltaudu vuoropuheluun elinkeinoelämän taikka laajemmin yhteiskunnan kanssa. Moni ei usko, että itsellä olisi annettavaa. Jos tutkijat itse eivät arvosta omaa osaamistaan, ei yhteiskuntakaan sitä arvosta.

5. Onko nykyinen yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen välinen taisto järkevää ja edistääkö se yhteiskuntamme kehittymistä?

Ei mitään järkeä. Turhat päällekkäisyydet tulee poistaa ja katsoa kullekin paras rooli tiedon luomisen, soveltamisen ja levittämisen prosesseissa. Tiedeyliopistoille sovittelisin nimenomaan sellaista roolia, joka hakee globaalia vaikuttavuutta tieteen areenoilla ja pitää meikäläiset tietämyksen aallonharjalla meille tärkeillä tietämyksen aloilla. Ammattikorkeakoulut voivat sitten toimia yhteistyössä yliopistojen kanssa paikallisemmassa soveltamisessa ja levittämisessä.

6. Onko yliopistojen tuote kilpailukykyistä ja asiakaslähtöistä? Ymmärretäänkö yhteisesti, että opiskelija on toiminnan lähtökohta, sekä asiakas että tuote, joka osaamisensa kautta generoi lisäarvoa yhteiskunnassa? Tähtääkö yliopiston toiminta asiakkaaseen vai fokusoituuko se omaan organisaatioon?

Tämä riippunee ohjelmasta, jossa opiskelija toimii oppijana. Tai täsmällisemmin sanottuna suhtautuminen opiskelijaan vaihtelee opettajittain ja kursseittain. Ainakin kansainvälisissä ohjelma-akkreditoinneissa mukana olleet lienevät omaksuneet ajatuksen siitä, että oppijoiden oppiminen on kytkettävä yhtäältä heidän omiin vahvuuksiinsa ja toisaalta eri yhteiskuntasektoreiden tuleviin tarpeisiin.   

7. Osaako suomalainen yliopistomaailma ”myydä” osaamistaan sidosryhmilleen tarpeeksi hyvin? Pitäisikö yliopistojen johdolle, professoreille ja tutkijoille opettaa enemmän myyntitaitoja? Mitä lisäarvoa tutkimus tuottaa ja miksi sitä kannattaisi tukea taloudellisesti?

Jotkut yksilöt osaavat, toiset eivät sitten yhtään. Koulutus voisi auttaa. Jokaisen tulisi vähintään ymmärtää millaiseen yhteiskunnalliseen myötävaikutusprosessiin on mukaan lähtenyt ja mikä on oma rooli sekä vastuut kuviossa.

8. Yliopistot ovat täynnä omien alojensa asiantuntijoita. Onko asiantuntijoista tehty myös johtajia asiantuntijakriteereillä, vai tulisiko johtamisen kriteereitä päivittää? Pitäisikö yliopistoissa työskentelevien saada laadukkaampaa johtamista?

Johtajuus on ilmiö, jota ei toisinaan oteta vakavasti – siitä huolimatta kuinka merkittävä rooli sillä on organisaation menestyksessä ja työyhteisön hyvinvoinnissa. Asiantuntijuus ei tosiaankaan tee johtajaa. Ainakin LUTissa asiaan on kuitenkin tartuttu ja esimiehiä on haastettu pohtimaan johtajuuttaan ja kehittämään sitä reflektoinnin sekä palautteen pohjalta.   

9. Miksi tutkijat ja yliopistojen johto eivät laajasti hyödynnä digitaalista johtajuusviestintää? Esimerkiksi sosiaalisen median kautta olisi mahdollista saada uudenlaista keskustelua tutkimuksista, jakaa tutkimustietoa, markkinoida yliopistojen ja tutkijoiden osaamista sekä tiivistää yhteistyötä yrityskentän kanssa.

Olisiko aikakysymys? Usein juuri rankingiin liittyvät ydintyöt ajavat edelle. Ja edellä viittaamani rohkeuskysymys. Esimerkiksi blogien kirjoittaminen tarkoittaa omien ajatusten sylkemistä toisten arvosteltavaksi. Varsinkin populaarimpi ja aktiivisempi teksti voi kertoa kirjoittajastaan tyypillistä akateemista tekstiä enemmän, kun kirjoittaja ei voikaan piiloutua tietyn slangin tai passiivin taakse. Ehkä tämä koetaan uhkaavaksi.

Hienoa, että Spindoctor jakaa ajatuksiaan!

Case Valio: Kohua nostattaneessa sähköpostissa ratkaisu?

Valio on ollut pitkään KKV:n hampaissa ja saanut myös tuomion markkinaoikeudelta. Valion pyrkimyksenä on viranomaisten mukaan ollut tappaa kotimainen kilpailu, jonka jälkeen Valiolla olisi mahdollisuus hyödyntää monopoliasemaansa. Todisteena on käytetty silloisen toimitusjohtajan - Pekka Laaksosen - sähköpostiviestiä .

Olennaista viranomaistulkinnoissa ja tuomiossa on markkina-alueen määrittely kotimaiseksi. Tämä tuskin vastaa markkinoiden todellisuutta - Suomi ei ole suljettu, eikä ole ollut sitä pitkään aikaan. Hullunkurisinta lienee se, että todistusaineistona toimiva viesti (ks. Iltasanomien juttu) osoittaa Valion nimenomaisesti reagoivan rajojen ulkopuolelta tulevaan kilpailuun.

Jos otetaan lisäksi huomioon, että rajan takaa tuleva kilpailija on useita kertoja Valiota suurempi, on asetelma kyseenalainen. Ihan yleisesti on melko erikoinen ajatus, että pieni ajaa suuren pois markkinoilta - ellei sitten kyse ole jostain järisyttävästä innovaatiosta.

Kuvio ei tietenkään ole kokonaisuudessaan yksinkertainen, mutta muutamat perusasiat olisi varmaankin syytä pohtia uudelleen ennen kuin asia on loppuun käsitelty. Maailma muuttuu ja säätely-ympäristön pitäisi muuttua mukana - tai vähintään tulkintojen, jos lait eivät pysy perässä - ja tuskin pysyvätkään.

F=ma

Tänään on vähän erilainen aamu. Istun kahvilla Lappeenrannan keskustassa odottamassa pukuompelimon aukeamista. Tähän minut on tuonut elämäntapauudistus, joka näkyy pukujen kasvuna. Kummallista kyllä kaikki puvut ovat kasvaneet systemaattisesti suuremmiksi. Vai olisiko kuitenkin mies pienentynyt? Joka tapauksessa autossa roikkuu kymmenkunta pukua odottamassa uusia mittoja.

Merkittävällä laihtumisella on merkityksensä koko elämän, myös OT-professuurin kannalta. Esitellessäni Osuustoiminnan neuvottelukunnalle lahjoitusprofessuurin ympärille rakentuvan tiimin toiminnan tuloksia ja tulevaisuuden visioita oli professorin näkyvä pienentyminen ääneenlausuttu huolenaihe. Fysiikastan puoleltahan tiedämme, että voima (F) on yhtäkuin massa (m) kertaa kiihtyvyys (a). Jos professorin massasta lähtee 20%, mitä se tarkoittaakaan tämän voiman ja vaikuttavuuden kannalta!?

"Nou hätä!", kuten puolustusvoimien viestinnästä nykyään lausutaan. Kiihtyvyys on lisääntynyt vähintään massan menetyksen verran. Sitä paitsi ajattelunkin esteradalla pienentynyt professori saa aikaan massiivista professoria parempia tuloksia. Tähän luotettiin myös neuvottelukunnassa.

Voin vain suositella lisäunien, terveellisemmän ruokavalion ja aktiivisemman liikunnan yhdistelmää. Hintaahan tälle ainakin omalla kohdallani tulee, kun vaatekaappi menee uusiksi. Kohta selviää paljonko. Mutta kyllä se kannattaa oli hinta mitä tahansa. 

Yrityskauppamarkkinoihin vauhtia

Tuhannet ja taas tuhannet yritykset ovat tulossa tiensä päähän seuraavien vuosien aikana - ellei niille löydetä jatkajaa. Usein jatkaja löytyy yrittäjäperheen sisältä. Toisinaan yrityksen jatkajaksi valikoituu joko yrityksen toimiva johto taikka sen henkilöstö, joskus molemmat yhdessä. Varsin usein - ja tulevaisuudessa yhä useammin - jatkaja pitäisi kuitenkin löytää yrityksen kanssa jo valmiiksi tekemisissä olevien tahojen ulkopuolelta.

Meillä Suomessa tätä ulkopuolisen jatkajan löytymistä haittaa kovasti se, etteivät yrityskauppamarkkinat toimi. Yrityksen myyjät eivät välttämättä ole tarpeeksi ajoissa liikkeellä, eivätkä välttämättä aktiivisesti kerro myyntiaikeistaan. Potentiaaliset jatkajat ovat puolestaan hajallaan, eivätkä välttämättä löydä heitä kiinnostavia ostokohteita. Ostajaehdokkaita on myös usein liian vähän tai niiltä puuttuu riittävä kokonaisrahoitus - varsinkin pankkien nykyiset rahoitusmahdollisuudet huomioiden. Kaiken tämän lisäksi yrityskauppaosaamisessa on puutteita.

Yrityskauppamarkkinoihin saataisiin lisävauhtia kehittämällä virtuaalisia markkinapaikkoja, herättämällä myyjiä tuomaan intressinsä esiin (tapauksesta riippuen luottamuksellisesti), edistämällä yksityistä pääomasijoittamista yleensä, rohkaisemalla potentiaalisten ostajien ja täydentävää rahoitusta tarjoavien tahojen välistä yhteistyötä sekä houkuttelemalla yrityksen sidosryhmiä osallistumaan yrityskauppojen rahoitukseen. Vetäjiä kaivataan ja niin sanottua "viisasta rahaa" (pääomasijoittaja antaa myös merkittävän osaamispanoksen) on aina oltava mukana. Toisaalta keskeisten sidosryhmien osallistumisella voisi olla paitsi yrityskauppojen toteuttamisen myös niiden jälkeisen menestyksen kannalta ratkaiseva vaikutus - kiitos ostajapuolen käytössä olevien lisääntyvien pääomien ja yhteistoiminnallisen ilmapiirin.

Paljon tämän teeman ympärillä onneksi tapahtuukin. Muun muassa erilaisia seminaareja pidetään ympäri Suomea ja itsekin näissä mukana (esim. Yritystä Kaupan -seminaari Kokkolassa, Omistajanvaihdos 2014 -konferenssi Helsingissä) monin eri näkökulmin. Huomion kiinnittäminen yrityskauppamarkkinoihin itseensä ei kuitenkaan yksin riitä. Ne voivat toimia hyvin vain sellaisessa ympäristössä, jossa omistaminen ja omistamisesta puhuminen on sallittua. Tähän tarvitaan kaikkien kansalaisten, eikä vähiten median, panosta. Ennakkoluuloja voitaisiin uskoakseni murentaa juuri sillä, että eri sidosryhmiä houkutellaan ottamaan vähintään pitkäjänteisen sijoittajan roolia yrityksissä. Näin ymmärrys omistamisen prosesseista voi syventyä ja kunnioitus vetovastuuta ottavaa päämäärätietoista omistajaa kohtaan voi kasvaa.

Muutoksia kaivataan ja pian. Monille kysymys yrityskauppamarkkinoista voi olla etäinen, mutta sillä on suomalaisen yhteiskunnan kannalta keskeinen merkitys. Yrityskantamme on monista osin poliittisistakin syistä suurissa vaikeuksissa, eikä enää lisää ongelmia kaivata. Jos yrityskauppamarkkinoihin ei saada vauhtia, voimme kysyä kuka suomalaisia työllistää ensi vuosikymmenellä. Jokainen voi nähdä, että tuskin työllistäjä on ainakaan valtio.

Osuustoiminta menestyy dynaamisessa toimintaympäristössä

Ylimmän johdon jo perinteeksi käyvä puhe - liki alalla kuin alalla - viittaa tyypillisesti ympäristön epävarmuustekijöihin. Päätökset eivät oikein osu kohdilleen, menevät täysin pieleen taikka tehdään liian hitaasti suhteessa ympäristön muutosvauhtiin.

Itse asiassa näissä olosuhteissa kyse on siitä, että ylimmän johdon on hankala tietää minkälaisen tiedon pohjalta heidän pitäisi päätöksiä tehdä. Ei ympäristö ole epävarma, vaan johtajat itse. Ratkaisuja epävarmuuden kanssa elämiseen on usein kaksi.

Väärä ratkaisu, mutta usein varsin tyypillinen,on oman epävarmuuden kompensointi kontrollia lisäämällä. Kun ei ympäristön kanssa pärjätä, tiukennetaan kontrollia omasta organisaatiosta. On edes jotain, minkä voi ymmärtää ja mikä tottelee omaa näkemystä.

Toinen tapa, mutta johdon näkökulmasta usein haastavampi, on hajauttaminen. Tämä tarkoittaa huomion kiinnittämistä organisaatiorakenteisiin ja järjestelmiin, joiden puitteissa organisaation eri osat voivat itse löytää nopeimmin oikeat ratkaisut sen muutoksen keskellä, jota ne itse elävät.

Sijoittajat antavat tyypillisesti täyden käskyvallan hallituksille, jotka top-down mallilla johtavat organisaatioitaan ja asiakkuuksiaan kohti sijoittajille tulevan arvon maksimointia. Tällöin onnistuminen lepää lähinnä ylimmän johdon näkemyksen varassa. Vaikka mallin jäykkyys ja siihen liittyvät riskit oivallettaisiin, voi yritysmuoto toimia jossain määrin esteenä aitoon asiakasohjautuvuuteen heittäytymisessä. Ainakaan asiakkaat itse eivät välttämättä haluaisi heitä koskevaa tietoa käytettävän kolmannen osapuolen - sijoittajan - hyväksi.

Varsinkin asiakasomisteisissa yrityksissä, kun ne todella toteuttavat osuustoiminnan ideoita, kuvio kääntyy päälaelleen. Asiakastarpeet ovat toiminnan lähtökohta ja organisaatiot ovat näin ollen lähtökohtaisesti hajautetumpia. "Käänteisissä konserneissa" ylimmänjohdon tehtävänä onkin luoda ne puitteet, joissa muutoksen nopeuden ja monimuotoisuuden omalla käytöksellään ratkaisevat asiakasomistajat itse opastavat osuuskuntansa ja osuustoiminnallisen ryhmänsä eri osat oikea-aikaiseen liikkumiseen juuri oikeaita polkuja pitkin. Tällöin päätöksenteon pohjana oleva käsitys muuttuvasta ympäristöstä on yhtä rikas ja ajantasainen kuin ympäristö itse - se perustuu miljoonien erilaisten ihmisten osuustoimintaan niin proaktiivisesti kuin reaktiivisesti antamiin tietoihin ja kehittäviin näkemyksiin.

Tulevaisuus on osuustoiminnallinen. Osuuskuntien menestys perustuu siihen kuinka osuustoiminnallisia ne rohkenevat olla. Kysymys kuuluu: rohjetaanko?

Johtajasukupolvien välinen solidaarisuus on tärkeää

Sain kunnian toimia eilen puhujana S-ryhmän johtajaveteraanien yhdistyksen 60-vuotisjuhlassa. Tilaisuus oli arvokas ja lämminhenkinen. Oli hienoa osallistua myös illalliselle.

Tilaisuudessa muistutettiin eläkkeelle siirtyneiden tärkeästä roolista S-soihdun kantajina yhteiskunnassa. Yhdistyksen jäsenyyden todettiin itse asiassa velvoittavan osoittamaan tukea seuraajiensa pyrkimyksille kehittää ryhmää oman aikansa vaatimusten mukaan.

Myös johtajan asemassa kulloinkin vaikuttavan uuden sukupolven on tärkeää pitää tämä mielessään, kun he pohtivan omaa ajankäyttöään ja vähän laajemminkin yrityksen resurssien käyttöä. Edelliset johtajasukupolvet on syytä pitää ajantasalla ja suhteet heihin hyvinä. Tämä ei ainoastaan osoita kunnioitusta edeltäjien työtä kohtaan, vaan voi auttaa myötävaikuttaa yrityksen menestykseen. Kuten eräs henkilö illallisen yhteydessä eilen totesi: valveutunut johtaja osaa ammentaa oppia oman aikansa haasteisiin myös sellaisista johtajaveteraanien tarinoista, joissa olosuhteet vaikuttavat tästä päivästä poikkeavilta.

Luottamuksellisten ja hyvien suhteiden puitteissa voi edellinen johtajasukupolvi antaa myös rakentavaa kritiikkiä, kun se katsoo tämän olevan paikallaan. Ajatustenvaihto rikastaa kummankin osapuolen ajatuksia ja voi yhtäältä johtaa tiettyihin muutoksiin yrityksen toiminnassa tai toisaalta vakuuttaa veteraanin kritiikin aiheettomuudesta. Tämä luonnollisesti edellyttää kummaltakin osapuolelta nöyryyttä ja kunnioitusta toista osapuolta kohtaan.

Johtajaveteraaneilla voi olla kaikkiaan monipuolinen rooli osuuskunnan toiminnassa vielä eläkkeelle siirtymisen jälkeen. S-ryhmästä löytyy esimerkkejä erilaisista sparraussuhteista ja PR-työstä, joiden kautta veteraari pääsee vielä päivittäisen johtajantyönsä jälkeen myötävaikuttamaan sen yrityksen ja ryhmän menestykseen, jonka mukana tämän sydän on, kuten vanhin veteraani eilen totesi, ikuisesti.

Jos olet itse johtaja, otapa yhteyttä edeltäjiisi oman osuuskuntasi johdossa ja kutsu heidät kylään. Kerro mitä osuuskunnalle kuuluu ja miten aika muokkaa yrityksen toimintaa ja sen johtamista sekä hallintoa. Pyydä palautetta ja perustele ratkaisujasi.

Jos puolestaan olet johtajaveteraani, seuraa osuuskuntasi toimintaa ja pyri tunnistamaan syyt toiminnan muutosten takana. Pidä yhteyttä nykyjohtoon ja kysy kuinka voit olla avuksi.