Milloin juuri työosuuskunta sopii yrityksen jatkajaksi?

Kirjoitimme sukupolvenvaihdoksia tutkivan kollegani Sari Savolaisen kanssa viime sunnuntain Hesariin mielipidekirjoituksen työosuuskunnan käytöstä yrityksen jatkajana. Esitimme sitä vaihtoehdoksi tilanteeseen, jossa yrittäjän omat jälkeläiset eivät ole kiinnostuneita ottamaan viestikapulaa vastaan, jatkajaa ei yrityksen ulkopuolelta löydy ja yrityksellä olisi kuitenkin hyvät edellytykset selviytyä ja näin ollen pitää yllä työllisyyttä.

Olen saanut lukuisia yhteydenottoja eri tahoilta otsikkoa koskien, mukaan lukien puheenvuoropyyntöjä. On ollut hienoa havaita, että asia kiinnostaa ja herättää keskustelua. Olen saanut myös kysymyksiä koskien osuuskunnan paremmuutta. On kysytty: miksi ei henkilöstöomisteinen osakeyhtiö?

Ensimmäinen vastaukseni on, että työntekijöiden omistama osakeyhtiö voisi tulla kyseeseen niin ikään. Varsinkin, kun nykyinen lainsäädäntö tarjoaa mahdollisuuden kääntää perinteiset osakeyhtiötä ja osuuskuntaa määrittelevät ideat jopa päälaelleen. Paljon on kiinni jatkajien motiiveista ja toisaalta siitä käsitetäänkö osakeyhtiö ja osuuskunta nimenomaan alkuperäisten ideoidensa kautta, jolloin ne eroavat selkeämmin toisistaan.

Eräs merkittävä ero perinteisten osakeyhtiö- ja osuuskuntamallien välillä liittyy siihen mitä niiden on ajateltu kokoavan yhteen ja millaisin kannustimin. Osakeyhtiö on ensisijaisesti finanssipääomien kokoamisen työkalu, jossa pääoman sijoittamiseen liittyy yhtäältä tuon pääoman menettämiseen tai sen arvon alentumiseen liittyvä riski ja toisaalta mahdollisuus pienempiin tai suurempiin sijoitetulle pääomalle tuleviin tuottoihin ja osakkeiden arvonnousuun. Tämä edellyttää, että osakeyhtiön muut resurssit valjastetaan tehokkaasti tukemaan sijoitetulle pääomalle tulevaa arvoa. Osuuskunta on puolestaan ennen kaikkea ihmisten yhteen liittämisen työkalu, jossa riskit ja mahdollisuudet liittyvät yhteistoimintaan. Työpanoksensa osuustoimintaan antava jäsen voi saada osuuskunnalta pienemmän tai suuremman palkan verrattuna muun työnantajan maksamaan palkkaan. Lopputuloksen suhteen jäsenet ovat keskenään riippuvaisia.

Osakeyhtiössä sijoittajien pääomapanokset voivat olla määrillisesti erilaisia. Kuvitellaan nyt esimerkkitapauksessamme, että henkilöstöomistajat sijoittavat kukin saman verran. Sijoittajat eivät välttämättä työskentele yrityksessä. Esimerkkitapauksessamme he ostavat yrityksen nimenomaan jatkaakseen työllisyyttään, joten he nimenomaan työskentelevät yrityksessä. Osuuskunnassakin voivat panokset vaihdella. Osuustoiminnan ideoiden mukaan kyse on nimenomaan toiminnallisten panosten erilaisuudesta ja näiden panosten vaihtelevasta investoinnista yhteistoimintaan. Esimerkkitapauksessa kyse on työosuuskunnasta, joten nämä panokset liittyvät työjakoon ja yhteistoiminnassa tarvittaviin erilaisiin tietoihin ja taitoihin, joita jäsenet investoivat niin määrällisesti kuin laadullisesti vaihtelevasti.

Mennään sitten yritysmuodon valintaan. Jos jatkajat pitävät tärkeänä, että omistus yhtäältä pysyy yrityksen ostamisen jälkeen jäsenten omissa käsissä ja toisaalta omistajayhteisön jäsenet voivat tarpeen mukaan vaihtua, on osuuskunta parempi vaihtoehto. Osakeyhtiön perusfilosofian mukaan yksilö taikka useampi voi myydä osuutensa vapaasti kenelle vain. Tätä osakkeenomistajan riippumattomuutta muista omistajista pidetään yhtenä osakeyhtiömallin perusajatuksista. Tällöin muilla osakkeenomistajille ei periaatteessa saisi olla mitään sananvaltaa siihen kenelle kukin päättää osakkeensa myydä. Siitä voi koitua merkittäviä ongelmia, jos osakkeenomistajaksi tuleekin ei-toivottu tai muutoin hankala tapaus. Ilman toimivia jälkimarkkinoita yksilö ei toisaalta pääse irti osakeyhtiöstä, elleivät muut omistajat lunasta osakkeita. Osuuskunnan tapauksessa jäsenet voivat tulla ja mennä. Eroava jäsen saa erotessaan osuusmaksunsa takaisin. Osuuskunnan hallitus päättää jäsenyydestä, joten se voi myös kontrolloida keitä lähtee ja tulee. Tällöin ei sopimattomia jäseniä tule tai jos tulee, voidaan heidät erottaa.

Osakeyhtiö ja osuuskunta eroavat myös tarkoituksensa osalta. Osakeyhtiön alkuperäinen tarkoitus on voiton tekeminen ja varsinkin anglosaksisen kapitalismin ideoiden mukaan omistajien saaman arvon maksimointi nimenomaan sijoittajina. Työosuuskunnan tarkoitus on puolestaan jäsenen työllisyyden varmistaminen ja/tai kunkin jäsenen tosiasialliset työllistymisvaihtoehdot huomioiden parhaan palkan maksaminen jäsenelle. Jos jatkajat hakevat nimenomaan työllisyyden turvaamista ja työpanoksestaan hyötymistä, miksi he valitsisivat osakeyhtiön?

Hyötymismekanismilla on oma merkityksensä. Kuvittele, että osuuskunnan menestys riippuu jäsenten yhteistoiminnan onnistumisesta. Jäsenen henkilökohtainen hyöty perustuu toisaalta tämän omaan työpanokseen – eli siihen kuinka paljon hän henkilökohtaisesti myötävaikuttaa yrityksen menestykseen. Osuusmaksulle ei ole tarkoitus maksaa kuin korkeintaan hyvin maltillinen korko, eli kaikki yksilön saama hyöty riippuu siis yhteistyöhön osallistumisesta. Osuuskuntamalli toisin sanoen motivoi yksilöä laittamaan itsensä likoon yhteisen menestyksen eteen. Osakeyhtiössä henkilöstöomistaja saa osingot, vaikka hän laiskottelisi muiden tehdessä yrityksen tuloksen. Hallitus ei voi esittää erisuuruisia osinkoja, vaan kaikille osakkaille pitää maksaa saman verran per samanlainen osake. Muilla osakkailla ei ole todellisia keinoja heittää osakasta pihalle laiskotteluun vedoten. Osakeyhtiö voi tällöin itse asiassa muuttua hieman paradoksaalisesti ikään kuin kommunismiksi pienoiskoossa. Osakkaat voivat toki päättää, että osingon maksu lopetetaan. Tällöin ollaankin osuustoiminnan ideoissa. Eikö olisi parempi valita suoraan muodoksi osuuskunta?

Toki kysymys paremmuudesta riippuu erittäin vahvasti tilanteesta. Olisikin mielenkiintoista tutkia erilaisia tapauksia ja katsoa mitkä asiat milloinkin puoltavat osakeyhtiön ja mitkä osuuskunnan käyttöä. Vielä tärkeämpää olisi pureutua niihin periaatteisiin ja arvoihin, jotka kulloinkin toimivat. Tällöin ei ole itse asiassa ratkaisevaa kumpaa yritysmuotoa käytetään, jos tietyt arvot ja periaatteet toteutuvat. Tosin tietyn mallin valinnalla saattaa olla ratkaiseva merkitys juuri tältä kannalta. Kuhunkin malliin liittyy nimittäin symbolivoimaa ja jopa tiedollista ehdollistumista. Mikä onkaan näiden merkitys yhteisen menestyksen kannalta?

Mistä sitoutuneet ja menestyvät toimitusjohtajat tulevat?

Monissa osuustoiminnallisissa yrityksissä on nähty viime aikoina kärkijohtajien vaihdoksia ja parhaillaankin useat osuustoimintayritykset hakevat uutta toimitusjohtajaa. Näin ollen on varsin ajankohtaista käsitellä otsikossa esittämääni kysymystä.

Monet osuustoimintayritykset muodostavat yhdessä osuustoiminnallisen ryhmän. Ryhmä tarjoaa erinomaiset mahdollisuudet uusien toimitusjohtajien kasvamiseen ja myös toimitusjohtajapotentiaalin järjestelmälliseen kasvattamiseen. Nämä mahdollisuudet hyödynnetään tehokkaasti, kun seuraajakysymykset kiinnostavat valintoja tekeviä hallintoelimiä ja niitä avustavia valiokuntia myös silloin, kun nykyinen toimitusjohtaja on vielä tukevasti kiinni ruorissa.

Parhaimmillaan kuvio alkaa niin, että esimerkiksi nuori kauppatieteiden maisteri saa jo uransa alkuvaiheessa kokemusta osuustoiminnallisen yrityksen erilaisista tehtävistä. Tämän nuoren ja hänen vertaistensa edesottamuksia seurataan ja heidän toiveistaan koskien omaa urapolkuaan käydään avointa keskustelua. Uusien haasteiden vastaanottamisesta ja työkierrosta palkitaan myös rahallisesti, vaikka toki merkittävin palkkio lieneekin työn mielekkyyden ja motivaation puolella.

Uran edetessä sama systeemi jatkuu. Uransa määrätietoista kehittämistä haluavat yksilöt pääsevät järjestelmällisesti toimimaan ajallisesti sopivia pätkiä vaihtelevissa esimiestehtävissä. Menestystä näissä tehtävissä tuetaan täsmäkoulutuksin, jotka auttavat näkemään organisaatiota ja tiettä liiketoimintaa eri näkökulmista. Työ- ja tehtäväkiertoa toteutetaan siten, että yksilöt haastetaan käsittämään kokonaisuuksia ja asettumaan toistensa saappaisiin.

Myös johtoryhmätasolla toimivat ihmiset haastetaan nostamaan katseensa omasta toimestaan, tietyistä sidosryhmäsuhteista, tietystä toimi- tai liiketoiminta-alasta ja tietyistä markkinoista koko organisaatioon ja sen kaikkiin liiketoimiin. Toimitusjohtajat osallistavat johtoryhmiään niin, että jokaisella johtoryhmän jäsenellä on paitsi oikeus myös velvollisuus ottaa kantaa asioihin, jotka kuuluvat pääasiallisesti toisen johtoryhmäläisen vastuualueeseen. Erilaisissa työpajoissa asioita puidaan ja kehitetään perusteellisesti yhdessä. Johtoryhmän jäseniä toisaalta haastetaan ottamaan vastaan oppimisen ja tuloksellisuuden näkökulmasta sopiviksi katsotuin määräajoin erilaisia tehtäviä niin paikalliselta tai alueelliselta kuin ryhmätasolta. Edellä esitetty yhdessä tekemisen kulttuuri tukee tällaista kiertoa ja uusien haasteiden ottamisesta palkitseminen tuo vetoa kuvioon. Osuustoiminnan periaatteiden mukaisesti rahallisia palkkioita porrastetaan siten, että osaamisen kehittäminen on taloudellisessa mielessä aidosti houkuttelevaa.

Johtoryhmätasolla toimivien kiinnostusta hakeutua toimitusjohtajatehtäviin kartoitetaan systemaattisesti. Kehittymismahdollisuuksia tarjotaan etupäässä niille, jotka ovat aidosti kiinnostuneita toimitusjohtajan tehtävästä. Samalla toimitusjohtajuus pidetään verraten houkuttelevana ja siihen liittyvät vastuut huomioivana erottamalla toimitusjohtajan palkkataso selvästi johtoryhmätasosta ja pitämällä toimitusjohtajan palkitseminen verrokkiorganisaatioihin nähden kilpailukykyisenä. Palkan tai palkkioiden ei oleteta olevan ihmisten ainut tai edes pääasiallinen motivaattori, mutta taloudellisten palkkioiden vetovoima ja myös niiden symbolinen merkitys tunnustetaan.

Näin pidetään seuraajapoluilla runsaasti päämäärätietoisia kulkijoita ja varmistutaan siitä, että toimitus- ja pääjohtajavaihdosten aikaan on tarjolla runsaasti tehtävään sitoutuvia ja menestysedellytykset omaavia kandidaatteja. Johtaminen on ollut osuustoimintayrityksissä yleisesti ottaen korkeatasoista ja siitä kannattaa pitää huoli, että näin on myös tulevaisuudessa.

Hienoa työtä Pohjois-Karjalan Osuuskauppa

Yksi osuustoiminnan liekkiä vahvistava periaate on tunnustuksen antaminen niille, jotka tekevät hyvää työtä yhteisten asioiden eteen. Tutustuttani hiljattain Pohjois-Karjalan Osuuskaupan (PKO) "Omistajan vuosi" -raporttiin ja luettuani tänä aamuna OT-lehdestä PKO:n toiminnasta osuustoiminnan saralla (ainakin osa jutusta löytyy myös tämän linkin kautta) koin tarpeelliseksi nostaa esiin tämän hyvän työn myös blogissani.

Tarvitsemme aloitteellisuutta. Niin S-ryhmän kuin kaikkien muidenkin osuustoiminnallisten ryhmittymien ja yksittäisten osuustoimintayritysten tavat tuoda osuustoiminta näkyväksi osaksi strategioita, organisaatioiden käytänteitä ja jokaisen henkilöstön jäsenen jokapäiväistä toimintaa ja ajattelua vaativat hyviä esimerkkejä. Kun jossain onnistutaan, muut varmasti seuraavat perässä.

PKO on rohkeasti ottanut edellä kävijän roolin. Eikä se ole pelkkää puhetta. Pohjois-Karjalassa otetaan hyvin konkreettisia askelia osuustoiminnan omaksumisessa ja sen viestimisessä eri sidosryhmille, asiakasomistajat etunenässä. Hyvä työ jatkukoon!

Osuustoimintayritykselle uusi määritelmä

Kansainvälinen osuustoimintaliitto ICA on määritellyt osuustoimintayrityksen (osuuskunnan) seuraavasti:

"Osuuskunta on itsenäinen henkilöyhteisö, johon jäsenet liittyvät vapaaehtoisesti toteuttaakseen yhteisesti omistamansa ja demokraattisesti hallitsemansa yrityksen avulla taloudellisia, sosiaalisia ja kulttuurisia tarpeitaan ja tavoitteitaan."

Tässä on minun uusi määritelmäni:

"Osuustoimintayritys on ihmisten tai oikeushenkilöiden muodostama itsenäinen yhteisö, johon jäsenet liittyvät vapaaehtoisesti tyydyttääkseen yhteisesti pääomittamansa ja taitavasti hallitsemansa yrityksen avulla kestävästi ja muita yhteisöjä tehokkaammin demokraattisesti määrittelemiään aineellisia ja aineettomia tarpeita."

Nostan määrelmässä esiin, että myös oikeushenkilöt, kuten yritykset, yhdistykset ja kunnat voivat harjoittaa osuustoimintaa. Haluan tuoda esiin myös sen, että osuustoimintaa voi harjoittaa myös muissa kuin osuuskunnan muodossa. Korostan osuustoimintayrityksen pääomatarpeita ja toisaalta hallinnon osaamista. Kestävyydellä viittaan paitsi osuustoimintayrityksen taloudelliseen kestävyyteen myös sosiaalisiin ja ekologisiin vastuisiin. Tuon esiin osuustoiminnan kilpailullisen markkinatalouden ja toisaalta yhteisötalouden mallina, jossa osuustoimintayrityksen on tarkoituksensa mukaisesti oltava jäsentensä tarpeiden tyydyttäjänä paras, eli tehokkain. Tehokkuudella en tosin tarkoita vain taloudellisia tehokkuutta. Korostan myös sitä, että demokratia liittyy nimenomaan osuustoimintayrityksen tyydytettäväksi osoitettavien tarpeiden tunnistamiseen ja määrittämiseen. Lopulta pyrin myös tuomaan esiin sen, että jäsenten osuustoiminnassa tyydytettävät tarpeet voivat olla taloudellisia, sosiaalisia ja kulttuurisiakin tarpeita laajempia (esimerkiksi psykologisia, teknologisia tai valtaan liittyviä tarpeita).

MG teki ilmaveivin

Eikö Suomeen enää investoida? Karkaako kaikki teollinen toiminta Suomesta? Vastaus näihin kysymyksiin on, että kyllä investoidaan ja ei teollisuus karkaa. Varsinkin osuustoiminnalliset yritykset ja yritysryhmät investoivat jatkossakin Suomeen ja maakuntiin tukien täten maamme ja sen eri alueiden elinvoimaisuutta.

Tänään ilmoitettu Metsä Groupin yli miljardin euron investointi Äänekoskelle toimii oivana esimerkkinä osuustoiminnan voimasta ja sen roolista yhteiskunnassamme. Metsä Groupin investointi vahvistaa merkittävästi työllisyyttä ja parantaa maamme vaihtotasetta. Mikael Granlund vei aikanaan Suomen finaaliin omalla ilmaveivillään. Nyt vähän isompi MG hoiti homman kotiin niin, että voidaan juhlia - ja aivan hyvin muuallakin kuin Äänekoskella.

Osuustoiminnan näkökulmasta kyse on siitä, että osuustoiminnalliset yritykset etsivät jatkuvasti uusia keinoja luoda arvoa jäsenilleen. Nyt kyseessä oleva investointi toteuttaa Metsäliiton perustehtävää luoda uusia, innovatiivisia ja tehokkaita väyliä 123 000 jäsenensä omistamissa metsissä kasvavan puuraaka-aineen jalostamiseen vastuullisesti ja kannattavasti sekä tietenkin siten, että jalostaminen synnyttää jäsenille lisäarvoa. Metsäliitto Osuuskunnan pörssitiedotteessa hankeen ympäristöulottuvuuksia kuvataan seuraavasti: 

"Biotuotetehdas edistää uusiutuvan energian tavoitteiden saavuttamista Suomessa. Se lisää uusiutuvan energian osuutta maassamme noin kahdella prosenttiyksiköllä. Tehdas ei käytä lainkaan fossiilisia polttoaineita, vaan kaikki sen tarvitsema energia tuotetaan puusta. Puuraaka-aine ja sivuvirrat hyödynnetään tuotteina ja bioenergiana sataprosenttisesti."

Toivottakaamme onnea ja menestystä tälle mittavalle hankkeelle!

JCOM tiedelehtiluokkaan JUFO 1

Nyt se on vihdoin totta! Julkaisujen laatua arvioiva Julkaisufoorumi noteeraa ensimmäistä kertaa osuustoimintaorganisaatioita ja niiden johtamista käsittelevän tiedelehden, kun Journal of Co-operative Organization and Management (JCOM) on noussut sen listoille kategoriaan 1.

Tästä se alkaa. Tärkeintä on tietenkin se, että nyt osuustoiminnasta julkaiseminen ei ole enää tieteellinen itsemurha. Sitähän se oli, kun julkaisupisteet edellyttivät tasoa 1, eikä kyseisellä tasolla ollut ainuttakaan osuustoimintalehteä. Seuraavaksi tietenkin tähdätään siihen, että saamme muutkin osuustoiminnan tiedelehdet peruskategoriaan ja vastaavasti JCOMin pykälää ylemmäs, eli johtavalle tasolle.

Osuustoimintatutkijat - tätä tietoa kannattaa levittää!

Toimitusjohtajan kaksoisrooli: osa 3

Olen kirjoittanut jo pariin kertaan blogia tällä  samaisella, joissain osuuskunnissa parhaillaan keskustelua herättävällä otsikolla. Maaliskuun 6. päivä kirjoitin kaksoisroolin vastustajien näkökulmasta ja 7. päivä puolustajien näkökulmasta.  Olen keskustellut aiheesta lukuisissa yhteyksissä ja tehnyt aiheeseen liittyviä havaintoja. Näiden pohjalta syntyneet ajatukset ovat tarpeellinen lisä aiempiin blogiteksteihin, joten tässäpä näitä.

Ensimmäisenä huomiona vastuukysymykset. On sanottu, että kaksoisrooli tulisi purkaa, jotta toimitusjohtajan valvontatehtävä saataisiin hallitukselle, joka on vahingonkorvausvelvollinen ja vastuussa osuuskunnan menestyksestä. On käsitetty, että hallintoneuvostolla ja sen puheenjohtajistolla ei ole hallituksen kaltaista vastuuta. Kaksoisroolia ylläpitävissä osuuskunnissa hallintoneuvoston sääntömääräisesti vahva ja strateginenkin rooli kuitenkin pitää sisällään myös laajan vastuun. Eli tämä kaksoisroolin purkuperuste ei siis vaikuta täysin pitävältä.

Toinen huomio liittyy johtamisen yhtenäisyyteen. Kaksoisroolin tapauksessa yhtenäisyys voi pahimmillaan tarkoittaa, että toimitusjohtaja hoitaa niin johtoryhmän kuin hallituksen tehtäviä. Kyse ei välttämättä ole mistään perverssistä vallanhimosta. Tilanteeseen voidaan ajautua, jos työnjaon tärkeyttä ei ymmärretä ja asianosaisia ei kouluteta tehtäviinsä. On vaarallinen tilanne, jos toimitusjohtajan huomio valuu liian operatiiviselle tasolle, eikä toimialajohtajille jää tilaa hoitaa omaa tonttiaan. Vastaavasti hallituksesta voi tulla pahimmillaan hallintoneuvoston korvike. Se tyytyy vahvistamaan toimitusjohtajan laatiman strategian, eikä sääntömääräisten tehtäviensä mukaisesti päätä siitä. Päättäminen tarkoittaa vaihtoehtoisista kehityspoluista valitsemista.  Jos hallitus toteuttaa tätä roolia, ei hallintoneuvostolle jää sille kuuluvaa perehtyvän ja harkitsevan vahvistajan roolia, vaan se redusoituu kumileimasimeksi. Kaksoisroolin säilyttämistä perustellaan usein hallintoneuvoston roolin säilymisellä. Edellä mainitun pohjalta voitaisiin asia nähdä niinkin, että kaksoisroolin purkaminen voisi joissain tapauksissa auttaa nostamaan hallituksen ja hallintoneuvoston niille kuuluviin asemiin.

Kolmas huomio liittyy ajankäyttöön ja joihinkin keskeisiin strategisen johtamisen osa-alueisiin. Odotukset toimitusjohtajien ajankäyttöä ja uhrautumista ajatellen ovat kovat. Toimitusjohtajan tulisi kyetä tuottamaan jäsenarvon luomisen uusiin mahdollisuuksiin tarttuvia strategiavaihtoehtoja hallituksen pureskeltavaksi ja päätettäväksi sekä samaan aikaan hallituksen puheenjohtajana huolehtia hallituksen kyvystä tehdä laadukkaita strategisia päätöksiä. Lisäksi toimitusjohtajan tulisi huolehtia monista yhteiskunnallisista tehtävistä, jotka liittyvät osuuskunnan toimialueen menestykseen ja täten epäsuorasti, mutta kriittisesti, jäsenyhteisön ja osuuskunnan menestykseen pitkällä aikavälillä. Kaksoisroolia on perusteltu sillä, että se vahvistaa toimitusjohtajatehtävien kiinnostavuutta ja houkuttelevuutta. Entä, jos kuvio meneekin täysin päinvastoin? Mitä jos edellä mainittu työsarka ei vain yksinkertaisesti houkuttele uusia, myös vapaa-aikaa ja harrastuksia arvostavia johtajasukupolvia? Olisiko kuitenkin parempi purkaa kaksoisrooleja ja vahvistaa työnjakoa? Erillinen hallituksen puheenjohtaja voisi varmistaa hallituksen aktiivisuuden oman tonttinsa hoitajana ja toisaalta hoitaa osuuskunnan yhteiskunnallisia suhteita – tai ainakin merkittävästi tukea toimitusjohtajaa tässä tehtävässä.

Lopulta on todettava, että kaksoisroolin purkaminen ei sinällään muuttaisi automaattisesti mitään, mutta se voisi tuoda mukanaan uusia haasteita. Eli jatkettiin kaksoisroolilla tai ei, on osuuskunnissa joka tapauksessa annettava erityistä huomiota johtoryhmän, toimitusjohtajan, hallituksen, hallintoneuvoston ja edustajiston taikka osuuskunnan kokouksen väliseen työnjakoon. Kaksoisrooli voi toimia (edelleen) hyvin, jos työnjako-, rooli- ja tehtäväkysymykset otetaan vakavasti huomioon. Onnistumisen kannalta olennaisia ovat kunkin osuuskunnan eri tehtävissä toimivien mielenkiinnonkohteet ja osaamiset sekä ajankäytön valmiudet ja mahdollisuudet. Nämä tulee nostaa avoimesti pöydälle, kun hallintorakenteiden ja -mallien kehittämistä pohditaan.