Osuustoiminta tulee - oletko valmis?

Törmään edelleen silloin tällöin osuustoiminnan parissa toimiviin ihmisiin, jotka puheissaan ja reaktioissaan liittävät osuustoiminnan tehottomuuteen ja harrastelijamaisuuteen. He vertaavat osuuskuntaa osakeyhtiöön ja hokevat: kyllä me olemme ihan oikea liikeyritys!

Suurin pelko edellä mainitulle porukalle on, että tuo ”oikea yritystoiminta” tulee ja peittoaa osuuskunnat. He etsivät uhkaa tutuista ympyröistä. Missä on se iso ja liiketaloudellisesti vahva yritys, joka pyyhkii osuuskunnilla lattiaa? He uskovat, että osuustoiminta on osuuskuntien heikkous, jonka negatiiviset vaikutukset tulee pyrkiä minimoimaan.

Tilanteeseen liittyy paradoksi. Nykyisten suurten osuuskuntien merkittävin uhka lienee nimittäin juuri osuustoiminta, mutta aivan eri tavoin kuin osakeyhtiömallia ihailevat uskovat. Meneillään on osuustoiminnan renessanssi, joka voi johtaa pahimmillaan suurten osuuskuntien tuhoon, elleivät nämä kykene pilkkomaan itseään toiminnallisesti lähestyttäviin ja jäseniä aktivoiviin osiin. Osuustoiminnan ideoita peräänkuuluttava eräänlainen aktivismi voi nousta esiin ennemmin kuin moni arvaakaan.

Tämä ei tarkoita osuuskuntien palauttamista kooltaan pienemmiksi, vaan toisinaan jopa päinvastoin. Pilkkominen tarkoittaa osuuskuntien osallistavan toiminnan tuomista lähemmäs jäseniä erilaiset jäsenryhmät huomioiden. Jos jäsenet eivät koe saavansa haluamaansa nykyisistä osuuskunnista, he alkavat organisoitua uudelleen nakertaen pikku hiljaa nykyisten osuuskuntien potentiaalia.

Jos osuuskunnat ovat hereillä, tarjoaa osuustoiminnan renessanssi niille suuren mahdollisuuden. Onnistuessaan ne voivat kanavoida heräävän osuustoimintainnon omien rakenteidensa puitteisiin ja vahvistaa täten asemaansa. Jäsenet puolestaan voittavat, kun vuosisatainen organisointikapasiteetti on uusien aktiviteettien tukena.

Kaikkien osapuolten on tässä kuviossa siedettävä sitä, että raja osuuskunnan ja sen ulkopuolisten rakenteiden ja toimintojen välillä hämärtyy. Ajattelun on tällöin oltava yhteisön tasolla ja yhteisön menestyksessä, ei vain yksittäisen osuuskunnan omassa edussa. Tähän pitäisi löytyä eväät. Ainakin kuluttajaosuustoiminnan parissa on tyypillisesti oivallettu, että koko yhteisön etu on pitkässä juoksussa myös osuuskunnan etu.

Älkää kysykö onko S-etukorttia!

Montako kertaa sinulta on kysytty osuuskaupan toimipisteen kassalla, että löytyykös sitä virheää korttia, bonuskorttia tai S-etukorttia? Olen pitkään ihmetellyt miksi osuuskaupat eivät ole ohjeistaneet ja opastaneet henkilökuntaansa kysymään: oletteko omistaja? Mielestäni tämä sinällään melko pieni muutos voisi olla varsin merkittävä sen kannalta, että asiakasomistajat oivaltaisivat olevansa omistajia. Ainakin kysymys voisi osoittaa ne ajattelun ja keskustelun ladut, jotka vievät kohti tätä oivallusta niin henkilökunnan kuin asiakkaiden parissa.  

Tällä hetkellä merkittävä osa ihmisistä käsittää asiakasomistajuuden olevan vain kanta-asiakkuutta vaikkakin muista poikkeavin termein. Yleensä osuuskauppojen käytänteet tukevat tätä tulkintaa. Vihreä kortti on kyllä vahva brändi, mutta kilpailuetua ajatellen se ei kuitenkaan ole kovin juttu mitä osuuskaupalla on hallussaan. Asiakkuuden ja omistajuuden yhdistyminen on se minkä päälle pitäisi kyetä rakentamaan huomattavasti monipuolisemmin. Tämä on ydinhaaste ja -mahdollisuus myös mobiilimaailmassa. Mennäänkö myös siellä vain vihreä kortti edellä vai osataanko vihdoin nähdä yritysmuodon suomat mahdollisuudet?

Olen viime aikoina nähnyt osuuskaupoissa upeaa innostusta osuustoimintaa kohtaan. Tämä uskallus on nyt rohkeasti suunnattava niin, että se tuottaa myös palvelutilanteisiin liittyviä innovaatioita. Henkilökunnan ja asiakkaan kohtaamiset ovat niitä tilanteita, jotka ovat erittäin ratkaisevia omistajuuskokemuksen syntymisen kannalta. Niihin pitää satsata. Onnistuessaan ne vahvistavat niin asiakkaiden kuin henkilökunnan tyytyväisyyttä ja sitoutumista. Täten voitetaan myös aikaa kehittää esimerkiksi verkkokauppaa asiakasomistajatarpeisiin vastaavaksi.

Toivottavasti minulta pian kysytään olenko omistaja. Vastaan tähän, että eihän minulle ole osuuskaupan osakkeita. Korkkaan pullon samppanjaa, jos henkilökunta osaa vastata tähän haasteeseen selittämällä minulle osuustoiminnallisen omistajuuden luonteen.

Muutosenergiaa osuuskunnista

Kauppalehti otsikoi eilen sähkön hintaan kohdistuvan merkittäviä nousupaineita. Lehden mukaan sähkömarkkinoiden yhdentyminen tuntuu kuluttajien ja yritysten kukkaroissa.

On erikoista, ettei meillä Suomessa ole toistaiseksi syntynyt kovin vahvaa vastavoimaa kyseisille kehitykselle osuuskuntien muodossa. Muualla maailmassa nimittäin on. Kuluttajat ja yritykset ovat muodostaneet energiaosuuskuntia pienentääkseen sähkölaskuaan ja hallitakseen energiansaantiin ja sen tulevaan hintakehitykseen liittyviä riskejä.   

Omaehtoinen osuustoiminta on siis jälleen kerran havaittu hyväksi yhteistyön muodoksi, vaihdellen sähkön hinnan yhteiskilpailutuksista bio-, aurinko- ja tuulivoimaosuuskuntiin. Toisaalta esimerkiksi Saksassa on valtionkin toimenpitein tuettu kuluttajien muuntautumista uusiutuvan energian tuottajiksi.

Osuuskuntien keskeinen osuustoiminnasta nouseva pilari on muutosorientaatio. Jokaisen osuuskunnan tarkoituksena on muuttaa jotain markkinoilla jäsenten ja koko yhteiskunnan kannalta parempaan suuntaan. Kaksi muuta pilaria, organisointikyky ja taloudellinen kapasiteetti tukevat kehitystä.

Energiaosuuskunnat ovat tuottaneet jäsenilleen paitsi taloudellisia parannuksia myös muita etuja. Osuuskuntiensa myötä kotitaloudet ja yritykset ovat ottaneet energiantuotannon ohjat omiin käsissään ja pitäneet ylijäämät omissa yhteisöissään. Esimerkiksi hollantilaistutkijoiden mukaan tämä on ollut monin paikoin keskeinen peruste osuuskuntamallin käytölle.

Tärkeänä laajempana asiana voidaan nähdä se, että energiaosuuskunnat ovat omalla toiminnallaan onnistuneet myös muuttamaan ihmisten ja yritysten suhtautumista uusiutuvaan energiaan entistä suotuisampaan suuntaan.

Huomionarvoista on sekin, että osuuskunnat eivät ole tuijotelleet vain omaa yhteisöään. Ne ovat käyttäneet niin organisaatio-osaamistaan kuin taloudellista kapasiteettiaan auttaakseen energiaosuuskuntien nousua muille alueille. Tässä, jos missä, on hyvä osuustoiminnallinen haaste meikäläisille osuuskunnille!

 

 

Malli sytyttää johtajien intohimon

JCOMin ensimmäinen numero tuli vasta uunista ulos, mutta toinen on jo tuotantoprosessissa. Eilen hyväksyin viimeiset paperit tuohon vuoden toiseen numeroon. Julkaistavista artikkeleista löytyy montakin mielenkiintoista avausta, mutta yksi on sellainen, joka on erityisesti mietitettänyt tällä viikolla.

Olin maanantaina Jukka Saksin finanssialan johtajuutta käsittelevän väitöskirjan julkisessa tarkastustilaisuudessa vastaväittäjänä (hieno tilaisuus muuten!). Jukka tulkitsi tutkimuksessaan yhtiömuodoilla olevan erityinen asema johtamisessa, muun muassa strategiaa luovan johtajuuden alueella. Yrityksen arvopohjalla on väliä. Vahvasta tunnepohjaisesta sitoutumisesta kertoo se, että ylimmän johdon edustajat vaihtavat leiriä erittäin harvoin.

Erään kansainvälisen tutkijajoukon tekemä eilen hyväksymäni artikkeli kertoo tavallaan samaa tarinaa, mutta keskittyy osuustoiminnan periaatteisiin ja arvoihin. Osuuskuntien johtoa ja johtamiskonsultteja haastatelleet tutkijat tulkitsivat osuustoimintamallin ymmärtämisen olevan yhteydessä intohimoisuuteen johtamistyössä. Heidän mukaansa kyseessä saattaa olla merkittävä kilpailuetutekijä, jos näkyvä intohimo mallia kohtaan leviää halki koko organisaation.

Jukka Saksi tulkitsee varsinkin finanssialan johtamispuheen olevan varsin intohimotonta ja konservatiivista huolimatta arvopohjan tärkeydestä johtamistyön perustana. Olisikohan tässä tekemisen paikka osuustoiminnalle - osuuspankeille, keskinäisille yhtiöille ja muillekin OT-yrityksille? Kun oivalletaan millaisen mallin kanssa ollaan tekemisissä, uskalletaan myös näyttää se hyvä fiilis minkä malli parhaimmillaan sytyttää. Numeroiden ja sääntöjen keskellä tarvitaan myös luotettavia kasvoja. Osuustoimintamalli ja sen herättämät tunteet voivat antaa nuo kasvot. Ei siis piilotella mallia takahuoneessa, vaan annetaan sen hymyillä catwalkilta kaikelle kansalle!

Konfliktiosaaminen on OT-ryhmissä elintärkeää

Janakkalan Osuuspankin toimitusjohtaja Vesa Lehikoinen antoi minulle tohtoriksi väiteltyäni lahjaksi taulun koskien tilannetta, jossa osuustoiminnan syntysanat Suomessa lausuttiin. Tuo taulu on kotimme seinällä työpisteeni vieressä. Sen takana on kuvaus Hannes Gebardin ja Mikael Soinisen keskustelusta Hattulassa vuonna 1899.

Gerhard totesi Soiniselle, että kansalaisten omasta toiminnasta nouseva osuustoimintajärjestö on se mitä tarvitaan elinolojen parantamiseksi, sivistyksen ja kulttuurin edistämiseksi ja itsenäisyyden edistämiseksi: "Se liittää ensiksi yksilöt toisiinsa paikkakunnittain. Sitten täytyy paikallisosuuskuntain, voidakseen menestyä, luoda koko maan käsittäviä yhteisiä keskusliikkeitä, jotka vuorostaan voimakkaina taloudellisina laitoksina vaikuttavat takaisin paikallisosuuskuntiin." Gebhard jatkaa vielä: "Se on siis sekä taloudellisesti että yhteiskunnallisesti uudestiluova liike, vaikka tämä uudestiluominen tapahtuu hiljaisesti ja vähitellen."

Edellä viitatussa puheenvuorossa on osuustoiminnallisen organisoitumisen ydin. Osuustoiminnalliset ryhmät on siis luotu systeemi- ja verkostoteoreettisessa mielessä, vaikka kyseiset teoriat ilmaantuivat organisaatioteoreettiseen keskusteluun vasta useita vuosikymmeniä myöhemmin. Erityistä on paikallisosuuskuntain ja keskusyhteisön erikoistuminen ja samalla näiden kaikkien välinen keskinäinen riippuvuus. Ytimessä on myös jatkuvan muutoksen ja uudistumisen idea. Laatu ja korkea suoritustaso syntyvät siitä, että systeemin eri osien keskenään osin ristiriitaiset viestit omilta erikoistumisalueiltaan vievät ryhmien kehitystä eteenpäin optimaalisella tavalla. Myös organisatoriset innovaatiot voivat syntyä tällaisen vuorovaikutuksen tuloksena.

Osuustoimintaryhmillä on kuitenkin sama haaste kuin millä tahansa organisaatiolla, jossa organisaation eri osien keskinäinen riippuvuus ja on vahvaa. Niiden pitää oivaltaa vastavoimaisuuden olevan niiden organisoitumisen ytimessä ja konfliktijohtamiseen liittyvän osaaminen olevan keskeistä kaikille niille, joiden tehtävänä ja vastuuna on edistää ryhmäyhteistyötä. Tyypillinen virhe on se, että konfliktia pelätään. Kun sitä ei ole osattu johtaa, se on pyritty piilottamaan. Tällöin se muuttuu helposti hallitsemattomaksi. Se häiritsee yhteistyötä, harhauttaa yhteistyön ytimessä toimivien ihmisten ajatukset vääriin asioihin, syntyy politikointia ja jopa vihamielisyyksiä. Usein siitä tulee tässä tapauksessa tabu, johon puuttuminen herättää voimakkaita tunteita ja hyljeksintää. Ryhmän sisään voi syntyä erilaisia sanktiojärjestelmiä rankaisemaan niitä, jotka rikkovat tabua. Maailma on täynnä tutkimusta ja kokemusta tästä, tosin tyypillisesti osuuskuntaryhmien ulkopuolelta.

Sellaisissa osuustoiminnalllisissa ryhmissä, joissa on viitteitä edellä kuvatuista negatiivisista kehityspoluista, on syytä pohtia vakavasti vahvaa panostusta konfliktiosaamisen kehittämiseen. Kilpailun vaatimukset käyvät koko ajan kovemmiksi ja pärjätäkseen ei ryhmillä yksinkertaisesti ole varaa ylläpitää epätoiminnallisia todellisuuksia. Kärsijänä ovat osuustoimintaryhmien ja siihen kuuluvien osuuskuntien liiketaloudellinen menestys ja tietysti lopulta jäsenten menestys. Tappiot ovat niin taloudellisia kuin henkisiä. 

En tiedä missä määrin epätoiminnallisuuksia esiintyy suomalaisissa osuuskunnissa tänään. Tarinat kertovat, että historiassa on ollut vaihtelevia konflikteja ja myös niihin suhtautuminen on vaihdellut. Asiasta on meillä valitettavan vähän tutkimusta, emmekä ole asiaan erityisesti perehtyneet. Nyt voisi olla hyvä ottaa asia agendalle. Jos konfliktit eivät ole optimaalisia, vaan epätoiminnallisia, voisimme saada ne tutkimus-, koulutus- ja kehitystoiminnan kautta palautettua optimaaliselle tasolle. Näin Hannes Gebhardkin hymyilisi meille. Ryhmät toimisivat niin kuin niiden oli tarkoitus. Takuuvarmasti hymyileväisimpiä olisivat myös osuustoimintaryhmien päättäjät. Menestys olisi vielä nykyistäkin vahvempaa.

Wikipedia: Asiakasomistajuus on petollinen höynäytys

Huomasin, että ihmisten paljon käyttämässä Wikipediassa on varsin mielenkiintoista tarinointia asiakasomistajuudesta. Sitä ei ole ainakaan osuustoimintannan näkökulmasta kirjoitettu. Väitöskirjani kyllä löytyy lähteistä, mutta sitä ei ole hyödynnetty johdonmukaisesti asiakasomistajakäsitteen avaamiseen.

Kritiikkiä -osiossa asiakasomistajuuden kirjoitetaan olevan osuuskunnan väline ohjata asiakkaiden ostokäyttäytyminen osuuskuntaan. Eihän tämä väite ihan pielessä ole, mutta ei kyllä avaa asiaa osuustoiminnan näkökulmasta. Omistaja on vastuussa jäsenyhteisön yhteisestä menestyksestä, minkä vuoksi asioinnin keskittäminen on osuustoiminnan idean mukaista. Keskittämisen on myös tarkoitus palkita omistavaa asiakasta.

Wikipediassa kirjoitetaan myös, että omistajuuden perusteella asiakkaat vähentävät vaihtoehtoisten hyödykkeiden tarjoajien myyntimahdollisuuksia. Näinhän se menee. Sitoutumisen omaan osuuskuntaan on todellakin todettu vähentävän kilpailijoiden tarjoamien palveluiden käyttöä. Jos sitoutuminen toisaalta perustuu jäsenyyden havaittuun palkitsevuuteen, ei sitoutumisen pitäisi haitata ketään muita kuin kilpailijoita.

Seuraava väite on, että asiakasomistajuus hämärtää asiakkaan hintatietoisuutta, koska bonusjärjestelmän vuoksi hyödykkeiden tarkkaa hintaa ei voida ostotilanteessa ilmoittaa asiakkaalle. Bonusjärjestelmää ei siis nähdä osuustoiminnallisena palkitsemistyökaluna, vaan osuuskunnan keinona heikentää asiakkaan mahdollisuuksia vertailla hintoja. Osuuskunta nähdään sumuttajana. Lienee selvää, että kirjoittaja ei ainakaan tunnista osuustoiminnan ideoita osuuskuntien toiminnan taustalla.

Kanta-asiakasjärjestelmiä usein kritisoidaan epätodellista edullisuuden mielikuvaa luoviksi. Esimerkiksi osuuskauppojen bonusjärjestelmää, josta ei edes pitäisi puhua kanta-asiakasjärjestelmänä, voi pitää ainakin sikäli rehtinä, että se koskee käytännössä kaikkia tuotteita ja tuoteryhmiä toisin kuin eräillä muilla toimijoilla. Eli asiakasomistaja saa sen mitä taulukko lupaa.

Hintavertailu on toki kaikkiaan haaste ja sen puutteisiin liittyy riskejä markkinoiden toiminnan ja asiakkaiden edun toteutumisen kannalta. Osuustoiminta ohjaakin asiakasomistajaa vertailemaan hintoja ja varmistamaan, että oma osuuskunta on tälle paras vaihtoehto ja myös pysyy sellaisena. Osuuskunta on puolestaan velvoitettu avustamaan jäseniään vertailussa. Yksi tapa huolehtia tarkoituksen toteutumisesta on hallinnolle tuotettu täsmällinen vertailutieto. Sen perusteella hallinto voi seurata, että osuuskunta on edullisin tai kovassa kilpailussa vähintään kilpailijan hinnoissa jo ennen aidosti palkitsevinta bonusta. 

Lopuksi tulee sitten se niin monista yhteyksistä tuttu väite. Ruoka on Suomessa +18% kalliimpaa kuin EU:ssa keskimäärin ja syynä tähän on asiakasomistajuus. Osuuskaupat siis höynäyttävät asiakasomistajat ostamaan törkeän kallista ruokaa. Tällaista totuutta on kovasti haluttu pitää esillä mediankin toimesta. Kerronpa pienen tarinan. Eräs valtamedian edustaja halusi pari vuotta sitten haastatella minua asiasta. Toimitin hänelle muistaakseni maataloustuottajapuolen tutkimustietoa, EU:n vertailutietoa ja OECD:n raportin koskien vähittäiskauppaa ja ruoan hintaa Suomessa. Niiden mukaan Suomi on verojärjestelmien ja ostovoimien erot huomioiden yksi Euroopan halvimmista maista. Osasyyksi ruoan alhaiseen hintaan löydettiin ruokakaupan keskittyminen ja vahva tiedolla johtaminen. Harvaan asutuilla alueilla, kuten Suomessa, useampi toimija tarkoittaa turhia päällekkäisiä toimintoja ja toimijakohtaisten alhaisten volyymien tuomia tehottomuuksia, jotka nostavat hintoja. Toimittaja ilmoitti minulle, ettei voi käyttää kyseisiä tutkimuksia. Hän sanoi saaneensa käskyn, että juttu on tehtävä siitä kuinka ruoan hinta on Suomessa korkea ja syypääksi on löydettävä S-ryhmä. Ikävät otsikot myyvät. Onneksi hyvääkin kehitystä on havaittavissa. Esimerkiksi Hesari julkaisi hiljattain astetta objektiivisemman jutun aiheesta.

Mitä Wikipediaan tulee, pyysin opiskelijaani selvittämään kuinka voisimme tehdä asialle jotain. Toivottavasti saamme korjattua asian pian. Asiakasomistajuudesta olisi syytä kirjoittaa sen osuustoiminnallisen idean mukaisesti, ei kuten nyt tehdään. On sitten asiakasomistajien, hallinnon, johdon, median ja muiden sidosryhmien tehtävänä pitää kiinni myös kriittisistä silmälaseista ja varmistaa, että asiakasomistajuuden osuustoiminnallinen idea toteutuu tarkastelun kohteena olevissa osuuskunnissa.

Kun suuri on kaunista

Osuuskuntiin liitetään usein pienuus. Tämä vastaa todellisuutta vain harvoin. Liki kaikki osuuskunnat ovat toki joskus olleet pieniä. Vain harvoin osuuskunta perustetaan useiden kymmenien ihmisten tai yritysten toimesta perustettu. Tyypillisesti perustajina on pieni porukka, joka alkaa sitten ottaa uusia jäseniä mukaan yhteistoiminnallisten etujen lisäämiseksi.

Hyvin usein yhteistoiminnan on tarkoituskin houkuttaa mukaansa suuret joukot kuluttajia tai tuottajia, yhä useammin molempia saman osuuskunnan puitteisiin. Osuustoiminnan ytimessä on nimenomaan ihmisten ja yhteisöjen yhteenliittyminen, joten pienuuden ihannointi toimii osuustoiminnan ideaa vastaan. Pienuuden ihanteen viljeleminen voitaisiin nähdä jopa suurten kilpailijoiden taustoittamana propagandana, jolla pyritään laittamaan kapuloita osuustoiminnan rattaisiin. Paha, paha osuuskunta, kun se kasvaa! Kasvava osuuskunta ei on kadottanut juurensa!

Osuuskuntamallia voidaan toki hyödyntää kohtuullisen suljetun ja pienen keskenään intensiivisesti riippuvaisen tiimin yrittäjyyden näyttämönä. Eli jäsenmäärän kasvu ei ole aina välttämättömyys, eikä avoimen jäsenyyden ideakaan ole aina täysin perusteltu.

Volyymiorientoituneissa osuuskunnissa kasvu eri mittareilla on normaali osa kehitystä. Näennäistä kasvua tulee jo inflaation muodossa. Jos liikevaihto pysyy samana se siis itse asiassa sopistuu. Tämä on aina hyvä muistaa kasvusta puhuttaessa. Osuustoiminnan ideana on vahvistaa yhteistoimintaa palkitsemalla käyttäjiä ja keskittäjiä. Myönteinen kierre tarkoittaa lisääntyvää käyttöä ja keskittämistä. Tämä tarkoittaa kasvua, vaikka jäsenmäärä pysyisi samana. Kasvu on vielä vahvempaa, jos jäsenmäärät lisääntyvät. Osuuskunnan tulee myös pyrkiä löytämään uusia mahdollisuuksia palvella jäsentensä tyydyttämättömiä tarpeita. Tässä onnistuminen johtaa sekin kasvuun.

Monet ovat onnistuneet erittäin hyvin. Global 300 raporttia on julkaistu jo muutamien vuosien ajan. Raportteja lukemalla voi seurata suuria osuuskunta ainakin lukujen valossa. Tuoreimpien tietojen mukaan 300 suurimman osuuskunnan yhteenlaskettu liikevaihto (joka ei suinkaan ole keskeisin mittari osuustoiminnassa) oli noin 2000 miljardia Yhdysvaltain dollaria (vuodesta 2008 nousua noin 100 miljardia dollaria vuodessa). 300 suurinta osuuskuntaa olisi noin maailman seitsemänneksi suurin talous valtioiden välisessä vertailussa.

Global 300 raportti nostaa esiin sen, että osuuskunnat toimivat erittäin kilpailluissa ympäristöissä ja käytännössä kaikilla talouden sektoreilla. Monissa kilpailutilanteissa ei osuuskunnilla olisi edellytyksiä totetuttaa tehtäväänsä, jos ne ihannoisivat pienuutta. Vain riittävän suurina ja vahvoina ne voivat toimia riittävän kustannustehokkaasti ja vaikuttavasti ollakseen jäsenilleen paras vaihtoehto. On aina hyvä muistaa, että osuuskunnat ovat olleet ja tulevat jatkossakin olemaan joukkovoimaan uskova vapaan markkinatalouden toimija. Tulevaisuus voi murtaa paitsi toimintamallit myös perinteiset käsitykset organisaatioiden rajoista. Tällöinkin osuuskuntien toimittava markkinoiden vaatimusten mukaan. Liki joka alalla suunta on toistaiseksi ollut se, että vain suuret pärjäävät ja pienille jää sivusta katsojan rooli. Niin kauan kuin tämä trendi jatkuu on kaunista, että meillä on myös erittäin suuria osuuskuntia, joiden sydämenä sykkii osuustoiminta.