Tervetuloa uusi rehtori!

LUT on saanut tänään uuden rehtorin. Uudeksi rehtoriksi on valittu dosentti, maa- ja metsätaloustieteiden tohtori Anneli Pauli, 58. Hän on työskennellyt vuosia Euroopan komission tutkimuksen ja innovoinnin pääosaston varapääjohtajana ja komission yhteisen tutkimuskeskuksen varapääjohtajana. Hän on toiminut myös Suomen Akatemian ylijohtajana ja pääsihteerinä. Uudesta työympäristöstään Anneli Pauli toteaa seuraavaa:

"Olen erittäin innoissani päästessäni työskentelemään Lappeenrannan teknillisen yliopiston vireään tiedeyhteisöön, joka toimii edelläkävijänä vihreän energian ja teknologian sekä kestävän kilpailukyvyn edellytysten luojana. Minuun on tehnyt vaikutuksen ne suuret edistysaskeleet, joita LUT on tehnyt viime vuosina yhteiskunnallisessa vuorovaikutuksessa ja vaikuttavuudessa sekä tutkimuksessa. Myös LUT:n vetovoima uusien opiskelijoiden parissa on kasvanut merkittävästi. Tämän kehityksen taustalla on ollut LUT:laisten rohkea ja ketterä tekemisen asenne".

Erityisen vaikutuksen vasta valittuun rehtoriin on kuulemma tehnyt strategiamme: ”LUT:n strategian otsikko Yhdessä osuu naulan kantaan siinä, miten pitää toimia. Tämä yhteisöllisyyden periaate oli yksi tekijä, miksi kiinnostuin LUT:sta.”

Vaikuttaa siis siltä, että osuustoiminnan tutkimustiimin on hyvä jatkaa LUTissa myös uuden rehtorin aikakaudella. Tekemisemme sisältönä on monimuotoinen taloudellinen yhteistoiminta ja menetelmänä yhteistyö niin eri yliopistojen ja niiden eri tutkimusalojen kuin tieteen ja elinkeinoelämän kesken.

Toivotamme siis uuden rehtorin tervetulleeksi LUTiin!

Vastuullisuudesta kilpailuetua

Muun muassa Hesari kertoo tänään yritysvastuuta edistävän yhdistyksen FIBS:n tutkimuksesta, jonka mukaan yritysjohtajat eivät ymmärrä yhteiskuntavastuullisuuden vaikutusta yrityksen tulokseen. Yhteiskuntavastuusta puhutaan ja sen sanotaan olevan tärkeää, mutta yritysvastuuta ei osata kytkeä kustannussäästöihin tai myyntiin.

Olisi mielenkiintoista tutkia kuinka yritysvastuu ymmärretään on erityisesti OT-yritysten johtajien parissa. Ymmärretäänkö esimerkiksi osuuskaupoissa ja –pankeissa sekä keskinäisissä vakuutusyhtiöissä se kuinka vastuullisuus luo arvoa asiakasomistajille suoraan ja välillisesti? Kyse on OT-yrityksen ja sen ympäristön välisestä suhteesta ja ympäristön eri toimijoiden tätä suhdetta koskevista päätöksistä. OT-yrityksissä voitaisiin niiden arvoperustan (huolenpito yhteisöstä, reiluus ja oikeudenmukaisuus) ja jo yksinomaan riskienhallinnan kannalta (toimintaympäristöä ei voi vaihtaa) odottaa sidosryhmäsuhteiden ja OT-yritykseen keskeisesti liittyvien eri toimijoiden päätöksentekoprosessien olevan erityisen huomion kohteena. Näin ei kuitenkaan välttämättä ole.

FIBSin tutkimukseen osallistuneiden yritysjohtajien olisi hyvä kouluttaa itseään organisaatioteoreettisissa perusasioissa koskien organisaation ja sen toimintaympäristön välisiä suhteita. Tätä kautta vastuullisuuden vaikutus yrityksen suoriutumiseen voisi avautua aivan uudella tavalla. OT-yritysten ei kannata jäädä odottelemaan muiden oivalluksia. Sen sijaan niiden on pyrittävä välittömästi syventämään ylimmän johdon ymmärrystä siitä millaisten mekanismien kautta vastuullisuus tai vastuuttomuus vaikuttaa yrityksen suoriutumiseen. Vain täten voi vastuullisuudesta tulla OT-yrityksille erityinen kilpailuetutekijä.   

Maatilan ymmärtäminen perheyrityksenä vahvistaa tuottajain osuustoiminnan menestystä!

Harva vielä todella tietääkään, että Kansainvälisen perheyritystutkimusakatemian (IFERA) Lappeenrannassa kesäkuun 24.-27.2014 järjestettävä vuotuinen konferenssi tarjoaa vastauksia maataloustuottajien kannalta kiinnostaviin kysymyksiin. Kerron seuraavassa mitä tarkoitan.

Maatilat ovat tyyppiesimerkki pitkäjänteisestä sukupolvesta toiseen etenevästä perheyrittäjyydestä. Tuottajien on täten hyödyllistä ymmärtää perheyrittäjyyteen liittyviä ilmiöitä - haasteita ja menestystekijöitä. Konferenssissa on esillä myös tutkimuksia, jotka kytkevät yleisen perheyritystietämyksen maatalouden erityispiirteisiin. Olen arvioijana tutustunut jo muutamiin tällaisiin papereihin ja saanut entisestään pontta niihin ajatuksiin, jotka olivat konferenssiteeman perustana. 

Myös tuottajaosuuskuntien hallinnon ja johdon kannattaa osallistua konferenssiin. Maatilojen ymmärtäminen perheyrityksenä auttaa oivaltamaan jäsenten ja näiden yhteistoiminnan pitkäjänteisen menestymisen kannalta kriittisiä asioita ja löytämään uusia työkaluja tuottajain osuustoiminnan johtamiseen.

Kiinnostuneita suosittelen ilmoittautumaan tapahtumaan osoitteessa http://ifera2014.ifera.org/. Lisätietoja voi kysellä minulta.

Toimitusjohtaja hallituksen puheenjohtajana: osa 2

Eilen nostin blogissani esiin toimitusjohtaja-hallituksen puheenjohtaja kaksoisroolin vastustajien esittämiä argumentteja. Tänään annetaan vuoro kaksoisroolin puolustajille. Kuten eilisessä blogissani totesin, puolustajien monet argumentit edustavat yrityksen hallinnon roolia niin sanotusti mahdollistamisen ja tuen kautta lähestyvää näkökulmaa. Hallinnon pääasiallinen tehtävä ei toisin sanoen ole säätelyn ja valvonnan kautta suitsia toimivaa johtoa. Sen sijaan hallinnon tehtävänä on luoda puitteet, joissa toimitusjohtajan on mahdollisuus menestyä. Kaksoisrooli voi olla osa tätä kokonaisuutta, minkä vuoksi sen asemaa puolustetaan.

Taustalla on säätelyä ja valvontaa korostavasta näkökulmasta poikkeava positiivinen ihmiskuva. Sen mukaan toimitusjohtajan tehtävää hoitaa on ihminen, jolla voi olla hyvinkin vahva moraali ja halu niin toimia omistajien kuin yrityksen edun nimissä – jopa täysin epäitsekkäästi. Varsinkin osuustoimintayritysten tapauksessa yritysmallin ydinideat ja arvot todennäköisesti vetävät puoleensa yhteisöllisesti orientoituneita johtajia ja toisaalta auttavat toimitusjohtajaa kokemaan osuustoimintayrityksen arvot ja tavoitteet omakseen. Toimitusjohtajaa ei nähdä opportunistisena, vaan osuustoiminnan arvojen mukaan vastuuntuntoisena toimijana, jonka henkilökohtaista vastuuntuntoa kaksoisrooli vahvistaa. Samalla kuitenkin todetaan, että myös sosiaalinen paine kasvaa siirryttäessä erotetuista tehtävistä kaksoisrooliin. Kaksoisroolin tapauksessa toimitusjohtajaa tarkkaillaan valvojien toimesta entistä tiiviimmin ja laitetaan entistä herkemmin myös tilille epäonnistumisista.

Mahdollistamisen ja tuen näkökulmasta kaksoisroolia pidetään erittäin tärkeänä yrityksen suoriutumisen kannalta. Huomautetaan, että yritys saa huomattavaa etua johtamisen yhtenäisyydestä sekä kaksoisroolin tarjoamasta erotettuja toimitusjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan rooleja vahvemmasta mandaatista. Johtamisen yhtenäisyydellä viitataan siihen, että kaksoisroolissa hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan väliseen suhteeseen mahdollisesti liittyvät informaation epäsymmetriaan liittyvät ongelmat poistuvat. Hallituksen puheenjohtajalla on käytössään täsmälleen samat tiedot kuin toimitusjohtajalla, sillä onhan kyseessä yksi ja sama henkilö. Varsinkin monialaisen ja kilpailuilla aloilla toimivan yrityksen, jonka toimintaympäristö on näin ollen monimuotoinen ja dynaaminen, on nähty hyväksi pitää kiinni hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan kaksoisroolista. Juuri näissä ympäristöissä hallitukselta kaivataan kykyä toimia nopeasti, eikä aina ole aikaa käydä eriytettyjen roolien edellyttämiä keskusteluita. Vahvempi mandaatti viittaa siihen, että toimitusjohtajan asema käsitetään niin osuustoimintaorganisaation kuin eri sidosryhmienkin suunnasta vahvemmaksi ja tämä helpottaa toimitusjohtajan tehtävää osuustoimintayrityksen luotaamisessa kohti arvostamiaan osuustoiminnallisia päämääriä.

Mitä tulee hallituksen muiden jäsenten rooliin, nähdään se tässä näkökulmassa muutenkin tärkeänä – ilman erityistä tarvetta korostaa sitä. Toimitusjohtaja tarvitsee joka tapauksessa jokaiselta hallituksen jäseneltä erikoistuneen panoksensa hallitustiimin työskentelyyn. Toisaalta hallituksen jäsenet käsitetään nekin vastuuntuntoisiksi toimijoiksi, jotka pyrkivät yhtäältä kehittämään osaamistaan yrityksen menestystä tukevan hallitustyön tarpeiden mukaisesti ja toisaalta hoitamaan tehtävänsä huolellisesti. Jaetun johtajuuden kontekstissa, johon osuustoiminta ideoineen hallitusta ja sen puheenjohtajaa ohjaa, ei ole rivijäseniä eikä myöskään puheenjohtajan ylivaltaa. Kaikki ovat keskenään riippuvaisia ja jokaisella on vastuu yhteisestä menestyksestä.

Osuustoiminnan parissa kaksoisroolin puolustajat saattavat vetää esiin vielä pari erityistä valttikorttia. Ensimmäinen näistä liittyy siihen, että kaksoisroolin vastustajat olettava hallituksen olevan pääasiallinen tai ainut toimitusjohtajan valvoja. Varsinkin Suomessa on tyypillistä, että hallitusta ja toimitusjohtajaa valvoo hallintoneuvosto – joka myös kyseiset hallintoelimet nimittää ja vapauttaa. Tällöin hallintoneuvoston puheenjohtaja toimii kaksoisroolissa toimivan toimitusjohtajan esimiehenä. Toinen kaksoisroolin puolustajien argumentti liittyy verkostomaiseen organisaatiorakenteeseen. Osuustoimintayritykset ovat usein osa laajempaa ryhmää, jossa valta itse asiassa jakautuu moneen paikkaan. Näin ollen valtakeskittymiä ei synny siinä määrin kuin oletetaan, vaan johtaminen on monen toiminnon suhteen jaettua.

Osuustoiminnan parissa kaksoisrooliin liittyviä huonoja ja hyviä puolia ei ole tutkittu. Kansainvälinen tutkimus osuustoiminnan ulkopuolelta ei sekään anna selkeää vastausta siihen kumpi on parempi – kaksoisrooli vai roolien erottaminen. Lopulta päädytään ainakin kahteen olennaiseen kysymykseen: (1) Millainen hallintokulttuuri yrityksessä on? ja (2) Ketkä keskeisissä hallintotehtävissä toimivat? Hallintokulttuurilla viittaan siihen millaisilla hallintosuhteilla homma on todettu kussakin osuustoimintayrityksessä toimivaksi. Hallintohenkilöihin liittyvä kysymys viittaa puolestaan siihen millaisilla ominaisuuksilla ja eväillä kukin tehtäväänsä hoitaa. Rakenteet eivät sinänsä ratkaise mitään. Jokainen malli vaatii menestyäkseen siihen soveltuvat osaavat ihmiset.

Toimitusjohtaja hallituksen puheenjohtajana: osa 1

Osuustoimintayrityksen sääntöihin on voitu kirjata niin, että toimitusjohtaja toimii hallituksen puheenjohtajana. Tämä niin sanottu kaksoisrooli on itse asiassa varsin yleinen maailmalla ja se on sitä yritysmuodosta riippumatta. Kaksoisroolista on käyty paljon keskustelua niin puolesta kuin vastaan, joten keskusteluun on hyvä ottaa kiinni myös tässä blogissa. Tänään nostan esiin muutamia huomioita kaksoisroolin vastustajien näkökulmasta. Huomenna tuon puolestaan esiin kaksoisroolin puolustajien näkemyksiä. Hieman pelkistäen voidaan sanoa, että vastustajat lähestyvät kaksoisroolia ja ylipäätään hallintoa säätelyn ja valvonnan näkökulmasta. Puolustajat sen sijaan lähestyvät näitä vahvemmin mahdollistamisen ja henkisen tuen näkökulmasta.

Säätelyä ja valvontaa korostavan näkökulman edustajat pitävät kaksoisroolia järjettömänä. Siksi he ovat voimakkaasti ajaneet kaksoisroolin purkamista osaksi niin sanotun hyvän hallintotavan ohjeistuksia. Tämä on ymmärrettävää, sillä kyseisen näkökulman ihmiskäsitys on niin sanotusti negatiivinen. Päämies - agenttiteoria nimittäin olettaa, että yksilöt pyrkivät aina maksimoimaan henkilökohtaiset taloudelliset etunsa ja hieman laajemmin ajateltuna myös psykologiset ja poliittiset etunsa. Tästä seuraa, että kaksoisrooli johtaa aina johdon ylivaltaan, opportunistiseen käyttäytymiseen ja näin ollen lopulta yrityksen epäonnistumisiin.

Ylivaltaa toimitusjohtaja saa kontrolloimalla hallituksen asialistaa ja pimittämällä hallituksen jäseniltä olennaisia tietoja koskien osuuskunnan liiketoimintaa. Opportunismin yhdeksi ilmenemismuodoksi nostetaan toisaalta se, että kaksoisroolin tapauksessa hallitukset asettavat johdolle löyhempiä ja vaatimattomampia tavoitteita kuin erotettujen roolien tapauksessa. Vähintäänkin tämä tekee heidän elämänsä helpommaksi, ellei auta myös palkkioiden hankkimisessa. Tarinat kertovat, että kaksoisroolin tapauksessa osuuskunnan tekemien uudistusten luonne on reaktiivinen – eli tyydytään seurailemaan yleistä kehitystä sen sijaan, että tehtäisiin merkittäviä etupainotteisia muutoksia. Toisaalta todetaan, että kaksoisroolissa toimivan henkilön ylimielisyys ja osaamattomuus voivat johtaa ylimitoitettuihin riskeihin, jotka näkyvät esimerkiksi päättöminä laajennuksina uusille toimialoille tai toiminta-alueille. Hallittu monialaistuminen on toisaalta nähty kaksoisroolista kumpuavana riskinhajautusstrategiana – siis toimitusjohtajan pyrkimyksenä vähentää omia riskejään. Epäonnistumisia yhdellä toimialalla voidaan paikkailla muualla saavutetulla menestyksellä. Todettakoon vielä lopuksi, että kaksoisroolin on jopa nähty uhkaavan hallituksen tehtävien toteutumista ylipäätään. Tämä ei johdu vain tietojen pimittämisestä, vaan siitä, että kaksoisroolista johdetuissa hallituksissa agenda muotoutuu operatiiviseksi. Tällöin hallituksen strategiset tehtävät jäävät liian vähälle huomiolle.

Kaksoisroolia vastustavat valittelevat, että johdon ylivaltaa ja opportunismia vastaan taistelu tulee yritykselle ja sen omistajille kalliiksi. On luotava kalliita palkitsemisjärjestelmiä, joiden myötä kaksoisroolissa toimivan henkilön tavoitteet yhdenmukaistetaan suhteessa omistajien ja yrityksen intresseihin. Toisaalta on uhrattava enemmän panoksia hallituksen muihin jäseniin ja heidän kehittämiseensä, jotta nämä olisivat kykeneväisiä suitsimaan puheenjohtajana toimivaa toimitusjohtajaa.

Allekirjoitatko sinä vastustajien ajatukset? Kuten todettua, kaksoisroolilla on myös puolustajia. Palataan heidän ajatuksiinsa huomenna.

S-linkki tuo maailman tykö

Asiakkaidensa omistaja yritysryhmä, jolla on merkittävä markkinaosuus ja hyvä paikallistuntemus, on takuuvarmasti kiinnostava kaikkien Suomen markkinoista kiinnostuneiden kansainvälisten toimijoiden näkökulmasta.

Tätä mahdollisuutta kannattaa käyttää hyödyksi. Muun muassa Kauppalehti uutisoikin tänään S-ryhmän tehneen sopimuksen Marks & Spencerin tuomisesta Suomeen.

S-ryhmän valinta muistuttaa siitä, että osuustoiminnallinen ryhmä voi luoda arvoa asiakasomistajilleen kovin monella tavalla. Kaikkea ei tarvitse keksiä tai luoda itse. Toivotetaan menestystä!

LähiTapiola leikkaa

Tämän päivän merkittävin osuustoimintayrityksiä koskeva uutinen on LähiTapiolan ilmoitus merkittävistä kustannuslaikkauksista. Työvoimavaltaisella alalla kustannussäästöt edellyttävät merkittäviä henkilöstövähennyksiä.

Kovin usein on ihmetelty osuustoiminnallisten yritysten leikkauksia. "Eihän niiden tarvitse sellaisia tehdä, kun ne eivät pyri erityisesti voiton tekemiseen saati maksimoimiseen", kuuluu arvio. Eihän asia näin ole. Osuustoiminnan yksi keskeisimmistä ideoista on taloudellisuus. Osuuskuntien ja keskinäisten yhtiöiden pyrkiessä luomaan asiakasomistajilleen arvoa, ei organisaation ole varaa hukata senttiäkään mihinkään ylimääräiseen.

Mitä tulee LähiTapiolan tapaukseen, ajatteliko joku ettei myös henkilöstövähennyksiä tulisi Lähivakuutuksen ja Tapiolan fuusion myötä eteen? Rakenteita on järjestelty uusiksi myös S-ryhmän kanssa, mikä on sekin luonut tarvetta organisaatiouudistuksille.

Taitavaan johtamiseen kuuluu pitkäjänteinen suunnittelu, joka vähentää dramaattisten leikkauksien tarvetta. Kilpailukenttä kuitenkin elää ja haastaa osuustoiminnallisia yrityksiä myös sellaisiin rakennemuutoksiin, joissa ei välttämättä löydy henkilöstön näkökulmasta kivuttomia ratkaisuja. Olennaista onkin se kuinka henkilöstöä valmistellaan muutoksiin, kuinka niistä viestitään ja kuinka ilman työtä jääviä tuetaan pyrkimyksissä löytää uusia tehtäviä ja koulutusta. Näihin asioihin toivotan LähiTapiolalle menestystä ja ammattiliitolle yhteistyöhalua.

Sitten vielä katsetta LähiTapiolan tulevaisuuteen.  Yhdessä jäljelle jäävän organisaation määrätietoisen kehittämisen kanssa nyt haettavat kustannussäästöt luovat pohjaa uudelle kasvulle. Tämä synnyttää ennen pitkää uusia työpaikkoja. Myös henkilöstön näkökulmasta tämä on pitkällä tähtäimellä edullinen ratkaisu.