Olin tänään key note -puhujana Customer Advocates on Board -hankkeen tilaisuudessa. Aiheena oli "Asiakasarvo hallitustyön ytimeen".
Tarinoin alkuun lyhyestí siitä kuinka olen itse löytänyt neljä polkua taloudellisen vaihdannan tuolle puolen. Ensimmäisenä polkuna psykologinen omistajuus, joka on kulkenut henkilöstönäkökulman kautta yrityksen ja asiakkaiden väliseen suhteeseen. Oman toimintani seurauksena niin tieteen kentillä kuin jossaiin määrin myös yritysten varsinaisessa toiminnassa. Tarjotessaan valtuuttamisen kautta kuluttajille mahdollisuuden tuntea yrityksen tuotteet, palvelut, brändit, yksiköt tai koko yritys omakseen voi yritys tarjota merkittäviä psykologisia palkkioita, eli tunnearvoa.
Toinen polku liittyy markkinoilla aina tärkeään informaatioon. Yritys voi luoda asiakkaille arvoa varmistamalla information tarjoamisen ja valistuksen keinoin, että asiakas ymmärtää kuinka voi parhaiten käyttää hyväkseen yritystä, sen tuotteita ja palveluita. Tämä edellyttää arvoketjun ymmärtämistä nimenomaan asiakkaan näkökulmasta - aina kuluttajasta alkaen. Varsinkin palveluiden osalta on olennaista, että palveluprosessiin, sen laatuun ja vaikuttavuuteen liittyvää inhimillistä pääomaa ei kehitetä vain yrityksen puolella, vaan myös asiakkaiden puolella. Kaikkihan tietävät, että palvelut kulutetaan tuotettaessa. Tangoon tarvitaan kaksi.
Jos kuluttajien valtuuttaminen ja valistus ovat tulleet tielleni ennen kaikkea osuustoiminnan kautta, niin on kolmaskin polku. Se liittyy paikallisuuteen. Juuri paikallisuuden tutkimus johdatteli ymmärtämään sitä millaista arvoa kuluttajille voi syntyä siitä, että he pääsevät yhteisönä määrittelemään tuotteissa ja palveluissa sekä koko yrityksen toiminnassa esiintyviä arvoja. Tästä syntyy sosiaalista pääomaa, joka tarkoittaa lisääntyvää tuttuutta, samastumista ja luottamusta. Nämä toimivat mielekkään ja pitkäjänteisen asiakassuhteen perustana.
Neljäs polku voidan sekin kytkeä osuustoimintaan, mutta sen olen kohdannut etupäässä organisaatioteorian kautta ja sovelluskohteena on toistaiseksi ollut pikemminkin pelialan yrityksemme Loiste kuin osuustoimintayritykset. Tuotteet voivat itsessään olla elämyksellisiä ja hyödyntää hahmoja, värejä, ääniä, tarinoita ja niin edelleen - ihan vaikka systemaattisesti erilaisia taidemuotoja hyödyntäen. Nämä voidaan kuitenkin tuoda myös kuluttajasuhdetta määrittäväksi tekijäksi - rikastamaan sitä kuinka yritys on palvelun käyttäjien kanssa tekemisissä.
Puheenvuoroni toinen teema liittyi siihen millaisissa olosuhteissa ja miksi juuri nyt asiakasarvo on nousemassa hallitusten agendalle. Lähdin liikkeelle listatuista perheyrityksistä, joissa olen ymmärtänyt nimenomaan osaavan perheomistajan pitävän yllä ylimmän johdon yrittäjyytta päämäärätietoiseksi omistajuudeksi kutsumassani prosessissa. Olennaista tässä yrittäjyydessä on nimenomaan se, että ylin johto pitää fokuksen tuote- ja palvelumarkkinoilla, asiakkaissaan, pyrkien tunnistamaan uusia mahdollisuuksia arvonluontiin ja kehittämällä organisaatiota pitkäjänteisesti juuri näihin uusiin mahdollisuuksiin tarttumista varten. Juuri tältä pohjalta syntyy listattujen perheyhtiöiden muita listayhtiöitä parempi menestys. Pikku hiljaa ovat toki muutkin tahot alkaneet tätä sijoittajille tulevan arvon ja asiakasarvon yhteyttä käsittää. Jopa taloustieteilijät ovat alkaneet puhuta kvartaalitalouden opillisesta kriisistä. Se voi nostaa asiakasarvon huomion keskipisteeseen myös muiden yritysten hallituksissa. Toivoa sopii, että hallitus on itse aloitteellinen - puheenjohtajansa johdolla. Aloitteen tekijänä voi kuitenkin toimia myös toimiva johto. Myynnillistä johtajuutta painottavat johtajat joko saavat tai odottavat tulevaisuudessa saavansa hallitukselta selkänojaa. Asiakaskeskeisyys voi tällöin muokata asioita myös symbolisella tasolla. Asiakaskokemuksta tärkeänä pitävät yritykset voivat esimerkiksi muuttaa myyntijohtajan tittelin asiakaskokemuksen johtajaksi. Jos asia ei muuten etene, digitalisaatio voi puskea hallituksia oikeaan suuntaan. Ne eivät yksinkertaisesti voi jättää asiakaskokemusta, siihen liittyviä trendejä, näihin kytkeytyvää ymmärrystä ja strategista näkemystä syrjään työskentelystään. Suomessa tätä vaatii kansallinenkin menestys. Laatu niin teknisesti kuin suhteidenkin osalta on ainut valtti, joka meillä on käsissämme.
Kolmas teemani liittyi esteisiin, joita näen asiakasarvon nousemisessa hallitusten agendalle. Ensimmäinen on insinöörimäinen näkemys yrittäjyydestä. Se korostaa tietyn tuotteen kehittämistä ja sitten sen myymistä jollekin tuotetta tarvitsevalle. Tuotelähtöisestä ja -keskeisestä ajattelusta on pitkä matka asiakaslähtöiseen ja -keskeiseen ajatteluun ja varsinkin kokonaisvaltaiseen sellaiseen. Asiakaskokemuksesta lähtevä ja eri markkinaosapuolten välisistä suhteista (tai niiden puutteista) mahdollisuuksia tunnistava ja mahdollisuuksia luova yrittäjyys on harvinaista. Jos yrittäjyys ei näin synny ja kasva, on tällainen orientaatio harvinainen suurissakin yrityksissä. Tuote- ja palvelumarkkinoille huomiota suuntaava hallitus myös joidenkin mielestä pyllistää hyvälle hallinnolle ja riskienhallinnalle. Nämä ovat usein lähinnä byrokratiaa ja kirstun vartiointia. Vähemmän huomiota saa todellinen riskienhallinta, eli muutoksessa eläminen ja investoinnit tulevaisuuden asiakasarvoon. Tähän soppaan voi vielä toimiva johto laittaa oman lusikkansa. Se saattaa sanoa asiantuntijallekin, että näpit irti. Kilpailustrategiat kuuluvat meille, ei hallitukselle. Heikon hallituksen tapauksessa tämä voi tietysti olla yrityksen onni. Oikeaoppisesti kuvio menee kuitenkin niin, että toimiva johto valmistelee huolellisesti, hallitus vaatii korkeaa valmistelutasoa, rikastaa vaihtoehtoja omalla näkemyksellään, haastaa toimivan johdon ajatuksia ja päättää sitten hyvin harkittuaan mitä vaihtoehtoa toimiva johto lähtee toteuttamaan. Kuten todettua, ovat hallitukset erilaisia. Välillä hallitukset on koottu huonosti ja niissä on osaamispuutteita. Onkin siis myös nimeämisvaliokunnan tai -toimikunnan sekä valinnoista varsinaisesti päättävien vastuulla, että hallituksesta asiakaskokemukseen liittyvää näkemystä. Vaan tämäkään ei vielä riitä. Pahimillaan hallitukset eivät ymmärrä kollektiivista vastuuta ja sisäisen roolituksen tarkoitusta. Ideana nimittäin on, että kunkin erityisasiantuntijuuden omaava henkilö kehittää hallituksessa kollegoidensa osaamista, eikä pidä tuota itsellään ja käytännössä yksin päätä hallituksen puolesta omaan asiantuntijuuteensa liittyvistä asioista. Jos kaikki edellä mainittu on kunnossa, on vielä eras haaste. Asiakasarvo voi nousta hallituksen agendalle villityksenä. Asian suhteen ei olla tosissaan, eikä se näy resurssiallokaatioissa, seurantamittareissa tai palkitsemisjärjestelmissä. Tällöin voi yrityksen pää hieman vilkuilla asiakkaiden suuntaan, mutta yritys juoksee vielä vanhaan suuntaan.
Tilaisuuden osallistujat nostivat esiin mielenkiintoisen seikan. Alkaa olla hyvin monille selvää, että osuustoimintamalli istuu tähän aikaan kuin nakutettu. Sitä vaan haluttiin tietää, jopa hieman huvittuneena kyseltiin, miksi ihmeessä osuuskunnat eivät hyödynnä ainutlaatuisia yritysmuotoonsa liittyviä vahvuuksia esimerkiksi psykologisen, tiedollisen ja arvoyhteensopivuuteen liittyvän arvon luomiseksi. Sitähän minä olen itsekin ihmetellyt. Muuta en voi todeta kuin vireillä olevan tutkimushankkeemme hengessä, herätkää hallitukset!
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti