Toimitusjohtaja hallituksen puheenjohtajana: osa 2

Eilen nostin blogissani esiin toimitusjohtaja-hallituksen puheenjohtaja kaksoisroolin vastustajien esittämiä argumentteja. Tänään annetaan vuoro kaksoisroolin puolustajille. Kuten eilisessä blogissani totesin, puolustajien monet argumentit edustavat yrityksen hallinnon roolia niin sanotusti mahdollistamisen ja tuen kautta lähestyvää näkökulmaa. Hallinnon pääasiallinen tehtävä ei toisin sanoen ole säätelyn ja valvonnan kautta suitsia toimivaa johtoa. Sen sijaan hallinnon tehtävänä on luoda puitteet, joissa toimitusjohtajan on mahdollisuus menestyä. Kaksoisrooli voi olla osa tätä kokonaisuutta, minkä vuoksi sen asemaa puolustetaan.

Taustalla on säätelyä ja valvontaa korostavasta näkökulmasta poikkeava positiivinen ihmiskuva. Sen mukaan toimitusjohtajan tehtävää hoitaa on ihminen, jolla voi olla hyvinkin vahva moraali ja halu niin toimia omistajien kuin yrityksen edun nimissä – jopa täysin epäitsekkäästi. Varsinkin osuustoimintayritysten tapauksessa yritysmallin ydinideat ja arvot todennäköisesti vetävät puoleensa yhteisöllisesti orientoituneita johtajia ja toisaalta auttavat toimitusjohtajaa kokemaan osuustoimintayrityksen arvot ja tavoitteet omakseen. Toimitusjohtajaa ei nähdä opportunistisena, vaan osuustoiminnan arvojen mukaan vastuuntuntoisena toimijana, jonka henkilökohtaista vastuuntuntoa kaksoisrooli vahvistaa. Samalla kuitenkin todetaan, että myös sosiaalinen paine kasvaa siirryttäessä erotetuista tehtävistä kaksoisrooliin. Kaksoisroolin tapauksessa toimitusjohtajaa tarkkaillaan valvojien toimesta entistä tiiviimmin ja laitetaan entistä herkemmin myös tilille epäonnistumisista.

Mahdollistamisen ja tuen näkökulmasta kaksoisroolia pidetään erittäin tärkeänä yrityksen suoriutumisen kannalta. Huomautetaan, että yritys saa huomattavaa etua johtamisen yhtenäisyydestä sekä kaksoisroolin tarjoamasta erotettuja toimitusjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan rooleja vahvemmasta mandaatista. Johtamisen yhtenäisyydellä viitataan siihen, että kaksoisroolissa hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan väliseen suhteeseen mahdollisesti liittyvät informaation epäsymmetriaan liittyvät ongelmat poistuvat. Hallituksen puheenjohtajalla on käytössään täsmälleen samat tiedot kuin toimitusjohtajalla, sillä onhan kyseessä yksi ja sama henkilö. Varsinkin monialaisen ja kilpailuilla aloilla toimivan yrityksen, jonka toimintaympäristö on näin ollen monimuotoinen ja dynaaminen, on nähty hyväksi pitää kiinni hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan kaksoisroolista. Juuri näissä ympäristöissä hallitukselta kaivataan kykyä toimia nopeasti, eikä aina ole aikaa käydä eriytettyjen roolien edellyttämiä keskusteluita. Vahvempi mandaatti viittaa siihen, että toimitusjohtajan asema käsitetään niin osuustoimintaorganisaation kuin eri sidosryhmienkin suunnasta vahvemmaksi ja tämä helpottaa toimitusjohtajan tehtävää osuustoimintayrityksen luotaamisessa kohti arvostamiaan osuustoiminnallisia päämääriä.

Mitä tulee hallituksen muiden jäsenten rooliin, nähdään se tässä näkökulmassa muutenkin tärkeänä – ilman erityistä tarvetta korostaa sitä. Toimitusjohtaja tarvitsee joka tapauksessa jokaiselta hallituksen jäseneltä erikoistuneen panoksensa hallitustiimin työskentelyyn. Toisaalta hallituksen jäsenet käsitetään nekin vastuuntuntoisiksi toimijoiksi, jotka pyrkivät yhtäältä kehittämään osaamistaan yrityksen menestystä tukevan hallitustyön tarpeiden mukaisesti ja toisaalta hoitamaan tehtävänsä huolellisesti. Jaetun johtajuuden kontekstissa, johon osuustoiminta ideoineen hallitusta ja sen puheenjohtajaa ohjaa, ei ole rivijäseniä eikä myöskään puheenjohtajan ylivaltaa. Kaikki ovat keskenään riippuvaisia ja jokaisella on vastuu yhteisestä menestyksestä.

Osuustoiminnan parissa kaksoisroolin puolustajat saattavat vetää esiin vielä pari erityistä valttikorttia. Ensimmäinen näistä liittyy siihen, että kaksoisroolin vastustajat olettava hallituksen olevan pääasiallinen tai ainut toimitusjohtajan valvoja. Varsinkin Suomessa on tyypillistä, että hallitusta ja toimitusjohtajaa valvoo hallintoneuvosto – joka myös kyseiset hallintoelimet nimittää ja vapauttaa. Tällöin hallintoneuvoston puheenjohtaja toimii kaksoisroolissa toimivan toimitusjohtajan esimiehenä. Toinen kaksoisroolin puolustajien argumentti liittyy verkostomaiseen organisaatiorakenteeseen. Osuustoimintayritykset ovat usein osa laajempaa ryhmää, jossa valta itse asiassa jakautuu moneen paikkaan. Näin ollen valtakeskittymiä ei synny siinä määrin kuin oletetaan, vaan johtaminen on monen toiminnon suhteen jaettua.

Osuustoiminnan parissa kaksoisrooliin liittyviä huonoja ja hyviä puolia ei ole tutkittu. Kansainvälinen tutkimus osuustoiminnan ulkopuolelta ei sekään anna selkeää vastausta siihen kumpi on parempi – kaksoisrooli vai roolien erottaminen. Lopulta päädytään ainakin kahteen olennaiseen kysymykseen: (1) Millainen hallintokulttuuri yrityksessä on? ja (2) Ketkä keskeisissä hallintotehtävissä toimivat? Hallintokulttuurilla viittaan siihen millaisilla hallintosuhteilla homma on todettu kussakin osuustoimintayrityksessä toimivaksi. Hallintohenkilöihin liittyvä kysymys viittaa puolestaan siihen millaisilla ominaisuuksilla ja eväillä kukin tehtäväänsä hoitaa. Rakenteet eivät sinänsä ratkaise mitään. Jokainen malli vaatii menestyäkseen siihen soveltuvat osaavat ihmiset.