sunnuntai 8. helmikuuta 2015

OT-yrityksen kaksoisrooli näkyy omistamisessa

Omistamisen prosessissa - omistajien ja hallituksen välisessä vuoropuhelussa - keskeisiä kysymyksiä ovat yritykselle määriteltävä tarkoitus, sille asetettavat tavoitteet, näitä toteuttavat strategiat, toiminnan resursointi, ylimmän johdon nimitykset ja vaatimukset nimittyjen toiminnalle, strategioiden toteuttaminen ja seuranta sekä ylimmän johdon ja henkilöstön toiminnan arviointi, palaute ja palkitseminen.

Osuustoiminnan tapauksessa juuri edellä mainittu prosessi antaa leimansa osuuskunnan tai keskinäisen yhtiön kaksoisroolille. Omistajien ja hallituksen välisessä vuoropuhelussa on löydettävä balanssi liikeyrityksen tarpeiden ja jäsenyhteisön tarpeiden välille. Yrityksen on yhtäältä vahvistuttava vastaamaan kilpailun vaatimuksiin sekä kasvun tarpeisiin ja toisaalta ennen muuta luotava arvoa jäsenilleen. Tämä arvo voi olla ihmisten yhteisössä eetokseen ja paatokseen liittyvää, ei vain taloudellista ja niin sanotusti järkevää.

Osuustoiminnan tavoitteet jakautuvat näin ollen osuustoimintayrityksen ja osuustoimintaa harjoittavien jäsenten kesken. Osakeyhtiömaailmassa määriteltävät tavoitteet eivät siis riitä määrittelemään osuustoimintayrityksen tavoitteita. Riippuen jäsenistön intresseistä tarvitaan myös kotitalouksien, elinkeinonharjoittajien tai työntekijöiden suhteelliseen asemaan liittyviä tavoitteita. Strategiat on johdonmukaisesti laadittava kumpiakin tavoitteita ajatellen.

Osuustoiminnassa jäsenet ovat myös osallisia strategioiden toteuttamiseen. Jos he eivät olisi, yrityksen toiminta loppuisi siihen paikkaan. Tämä on yksi merkittävä lisäero osakeyhtiöihin (varsinkin hajaomistettuihin pörssiyhtiöihin) verraten. Toteutumisen seurantakin on täten verraten helppoa edellyttäen, että strategia on jäsenten tiedossa.

Strategioiden toteuttaminen edellyttää aina monipuolisia voimavaroja ja nämäkin tulevat prosessiin niin osuustoimintayrityksen kuin jäsenistön suunnasta. Voimavarojen analysoimisessa ja kehittämisessä on siis otettava huomioon se mitä yritykseen on sitoutunut ja se mitä jäsenillä on tuoda toimintaan. Jäsenten osaaminen (inhimillinen pääoma), keskinäiset suhteet (sosiaalinen pääoma) ja aineelliset panokset (ml. finanssipääoma ja muita perinteisiä taseen sisältöjä) ovat kaikki olennainen osa lisäarvoa synnyttävää toimintaa.

Ylimmälle johdolle asetetaan osuustoiminnan ideoissa kovat vaatimukset edellä mainitun tasapainon vaikuttavassa hallitsemisessa, mutta vaatimuksia toisaalta tasapainotetaan laadukkaan koulutuksen ja henkisen tuen kautta. Tukea tulee mallissa myös jäseniltä ja vahvasta yhteistoiminnasta, joka kumpuaa koko yhteisölle asetetuista osaamisen, laadukkuuden ja vastuullisuuden vaatimuksista.

Arvioinnin, palautteen ja palkitsemisen osalta kuvio on seuraava. Osuustoiminnassa uskotaan keskinäiseen oppimiseen. Arviointi ja palaute ovat toisin sanoen kaikissa suhteissa tärkeitä - ei vain yrityksen puolella vaan myös jäsenyhteisön puolella. Arvioinnin ja palautteen sisältöinä ovat johdonmukaisesti yrityksen ja jäsenyhteisön kesken jakautuneet tavoitteet. Palkitseminen oluttuu sekin niin yrityksen kuin jäsenten suuntaan ja on periaatteiltaan reilua. Itsensä yhteisen menestyksen eteen likoon laittaneita palkitaan osallistumisensa ja panoksensa suhteessa. Toimitusjohtaja ja johtoryhmä, hallinnon puheenjohtajat ja hallintoelinten jäsenet, henkilöstö ja omistajayhteisön jäsenet ovat osuustoiminnassa kaikki palkitsemisen piirissä. Palkitseminen ei ole vain rahallista, vaan myös tunnustusta ja tehtävien mielekkyyteen liittyvää kehittämistä.

Monet osuustoimintayritykset ovat vielä puolitiessä kaksoisroolin toteuttamisen näkökulmasta. Hienoa on kuitenkin se, että tässä asiassa halutaan ottaa harppauksia eteenpäin. Toivotan menestystä näissä pyrkimyksissä!

Ei kommentteja:

Lähetä kommentti